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1、變革管理以日本企業縮短工時之個案為例,一、變革的本質 二、變革管理的重要性 三、學習型組織 四、變革規劃 五、變革管理：日本企業縮短工時之個案研究,一、變革的本質,一革命式變革：組織改變如何競爭之基本假設。 二演化式變革：組織做小幅度的調整。,組織變革的種類,一革命式變革：組織改變如何競爭之基本假設。 策略性變革。 文化變革。 結構變革：組織重整（Re-structuring），流程再造（Re-engineering）。 任務重新設計。 科技變革。 人員，態度與技能的變革。 二演化式變革：組織做小幅度的調整。 QC,變革種類,二、變革管理的重要性,事前規劃以避免混亂。,組織變革的步驟： Lew
2、ins Change Model,Movement 變遷,Refreezing 複凍,Unfreezing 解凍,策略性變革的人力資源規劃,評估全球、組織環境,訂定策略目標,制定變革計畫 組織層次 事業層次,參與評估全球、組織環境,訂定策略目標,發展計畫，包括測量 方式與時間表,執行計畫,結果評估，修正，再聚焦,四、變革規劃,（一）建立危機意識，評定外部環境： 顧客、技術、競爭者和勞動力等。,四、變革規劃,（二）成立領導團隊，詳述所有要實現的目標。,（三）評定現在的組織與歷史：,1. 檢討現有資料。 2. 短期預測 ex.替換規劃（replacement planning）。 代理人訓練（Su
3、ccession Training） 3. 歷史的趨勢。 判斷式預測 德爾非法(Delphi) 統計預測,預測,雇用管理（Employment Management） 需要多少人？ 有什麼樣的工作技能？ 哪裡可以找到這些人？ 訂定計畫確保能在適當時間、場所，找到適當的人 裁員（Down-sizing） 大量解雇勞工保護法（92/02/07） 一時停工（Lay Off）,組織分析,行為因果模式 Behavioral Cause-and Effect Models 策略地圖(Strategy Maps) 員工意見,四、變革規劃,（四）表達與溝通未來的願景： 1. 核心理念： （1） 核心價值：組織
4、最基本、最恆久的信念。 ex.新力（1950年代） 提升日本文化及民族地位。 （2） 核心志向：公司存在的理由。 ex.新力（1950年代） 體驗為造福大眾而發展科技、應用科技所帶來的喜悅。,（四）表達與溝通未來的願景：,1. 盼願的未來： （1）十到三十年的BHAG（Big Hairy Audacious Goals,大膽的使命）： ex.新力（1950年代） 成為一家以扭轉日本產品在全球品質不良形象而聞名的公司。 （2） 鮮活描述： ex.新力（1950年代） 我們將會創造出風行全世界的產品日本製造將代表精品，而不再是劣質品的同義語。,（五）設計策略性規劃,1.有指導變革程序的哲學。 2.
5、全面思考替代方案。 員工參與 權責歸屬 3. 清楚表達目標，明確說明監測及 衡量進度完成的方法。 4. 執行與評估的時間表。 12年內，創造短期斬獲。,四、變革規劃,（六）執行變革 1.變革開始。 2. 了解組織成員抗拒變革的原因： （1） 擔心害怕。 （2） 誤解 。 （3） 組織間協議。（4）犬儒主義（Cynicism） 3. 降低抗拒： （1） 教育。 （2） 參與。 （3） 協商。（4） 操縱。,四、變革規劃,（七）評估、修正與重新定焦 避免太早宣佈全面勝利，變革真正滲透約需510年。,TPS (Toyota Production System),徹底排除所有多餘的東西，將生產方式合理
6、化，系統化。 源頭：豐田佐吉 自動織機 豐田喜一郎 有效率生產 不止是讓原料能夠及時供給 如果是多餘的東西，及時供給也沒有意義 大野耐一 有需要的人，在需要的時候，到東西存放的地方去，拿需要的份量 實效 TQC：不良率降至1/10，但與利潤不一定有連動關係 Toyota以外，無法實行,JPS導入始末,JPS是於1949年，由豐田汽車的機械廠長大野耐一所創造。大野打破一人一機的慣習，將機械時間與人工時間做一概念上的區分，先將機械時間間隔中的人員待機時間徹底消除，進而達成削減多餘勞動力（成本），提高利潤的目標。 JPS生產方式將以往的一人一機的慣習，改變成最多一人十機的勞動負擔。於1950年豐田汽
7、車大量解僱及解薪的勞資爭議中，2,146位員工遭到解僱，從此不再有反對聲浪出現。,Organization Change: JIT生產方式,JPS生產方式的原則是：必要的物品，僅於必要的時間，生產必要的量。 看板生產方式的概念為：後方工程定期至前方工程處領取所需數量之原料，前方工程則僅生產相同數量之原料以補充短缺。,兩個看板的流向,機械加工線 （前置工程）,組合線 （後方工程）,零件台 （Store）,a,b,領件看板,生產指示看板,a,A,B C,實現看板生產方式的必要條件,生產平準化 作業標準化 縮短移機時間 員工自働化（防止不良品產生的自動停止裝置） 小集團改善活動。,Toyota的人力
8、資源管理方式,1949年，以解雇（關閉工廠）的恫嚇為手段，離間舊工會成員團結力，解雇工會活動人員 1950年，以現場管理職為中心，成立再建同志會，取代舊工會（正式組織） 非正式教育：軍事教育 非正式活動：Personal Touch運動、社內社團活動、建立明朗的宿舍文化活動及豐田俱樂部,TPM (Total Production Mantenance),徹底的排除所有的浪費，透過重複小集團活動，進行全社性的生產系統效率化工作。 領域 自主維修 個別改善 計畫維修 品質維護 初期管理 明確的實行階段 實效：4年後，不良率1/4，設備故障率1/10，生產成本30%,五、變革管理：日本企業縮短工時之
9、個案研究,一日本企業縮短工時策略,工時制度改革型縮短工時 2. 業務改革型縮短工時 3.意識革新型縮短工時,一日本企業縮短工時策略,1. 工時制度改革型縮短工時 a. 每週正常工時的短縮 b. 加班時間的短縮 c. 增加特別休假利用 d. 提高工作效率,一日本企業縮短工時策略,2. 業務改革型縮短工時 a. 企業主導的內部合理化： 流程改造 b. 企業主導的外部合理化 ：訂單掌握 c. 員工主導的內部合理化 ：職務合理化,一日本企業縮短工時策略,3. 意識革新型縮短工時 a. 業績主義的導入： (a)實施目標管理(MBO=Management by Objectives) (b)多重考核 (c
10、)充分回饋 b. 各種工時制度，提供員工工作時間分配的自主空間,五、變革管理：日本企業縮短工時之個案研究,（二）不二空機縮短工時之個案研究,（二）不二空機縮短工時之個案研究,1.企業簡介 （1）創立：1943年創立，1948年改組為法人組織，更名為現社名。 （2）資本額：3億日圓（約226萬美金，7,910萬新台幣；80%係自有資本完全無借款經營）。 （3）主要產品：各種空氣壓縮道具機。 （4）規模：國內員工162名（含部分工時人員19名），海外員工約100名。,（二）不二空機縮短工時之個案研究,（5）經營績效： a. 全球市場佔有率：約3.5%，日本國內第二位。 b.營業額：30億日圓（約2
11、,260萬美金，7億9,100萬新台幣）。 c.可以30多名員工，以手工組裝方式組合出13,000（台月）道具機。 d.同業中，世界第一個同時獲ISO9001與ISO14001認證公司。 e.長年股利分發超過10%。,（二）不二空機縮短工時之個案研究,3. 第一次業務革新活動 （1）背景：1973年石油危機後，對於主要業務集中於資深員工現象，感到危機意識。 （2）活動內容：1976年起組織重整，廢除年功序列制，改採業績主義。組織事務改善計劃小組，進行流程改造。導入員工入股制度（佔資本額之1/3）。,（二）不二空機縮短工時之個案研究,4. 第二次業務革新活動 （1）背景：1994年，自力完成IS
12、O9001認證工作。 （2）活動內容：全體員工花費1年時間，推動業務標準化，建立起各部門之管理規章。導入目標管理，設定具體目標，以利制度執行。,（二）不二空機縮短工時之個案研究,評論：以健全的制度環境來支持鼓勵變革的組織文化，重視員工工作意願的維持，視縮短工時為提高勞動生產力方法，切實可行。,（二）不二空機縮短工時之個案研究,2. 縮短工時（1988年）前，每週平均總工時為44.5小時（正常工時8小時，加班6小時），特別休假消化日數為6.5日，每年總工作時間為2,316小時。 縮短工時後，每週平均總工時為37.0小時（正常工時8小時，加班0小時），特別休假消化日數為7.5日，每年總工作時間為1,924小時。 而勞動生產率則從340日圓上升至894日圓。,
