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1、组织管理培训,赵日磊 2010年3月,目 录,1、几个基本概念 2、几种典型的组织结构 3、组织结构设计 4、部门职责梳理 5、岗位设计概述 6、岗位说明书编制,组织管理,组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或岗位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。 组织管理的工作内容，概括地讲，包括四个方面： 第一，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构； 第二，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位； 第三，规定组织结构中的各种职务或岗位，明确各
2、自的责任，并授予相应的权力； 第四，制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。 组织管理，应该使人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样，才能避免由于职责不清造成的执行中的障碍，才能使组织协调地运行，保证组织目标的实现。,什么是权力,权力 职务权（奖惩、强制、资源分配） 专长权 流程权（职能权） 集权与分权 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。,什么是管理幅度,一名主管（管理者）直接管理下属的数量。,什么是管理层次,从企业
3、最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。,管理幅度效率曲线,目 录,1、几个基本概念 2、几种典型的组织结构 3、组织结构设计 4、部门职责梳理 5、岗位设计概述 6、岗位说明书编制,1 . 直线型组织,生产部经理,销售部经理,在组织发展的早期，直线型组织有两大优点： 1、遇到问题时可以做出迅速、有效的反应，这是因为权力是集中的就集中于所有者和他手下的三个管理者手中； 2、责任和职权定位很清楚。每个人都知道自己的工作和任务是什么。这样，就会使寻找借口来逃避责任的行为最小化，而承担责任的行为最大化。,所有者,供应部经理,2. 直线职能型组织,总裁,销售副总裁,工程副总裁,制造副总裁,财
4、务副总裁,销售部门,工程部门,制造部门,财务部,人事部,行政部,市场研究,销售,档案,研究小组,销售队伍,文档秘书,工厂一,工厂二,工厂三,班组长 生产线1,班组长 生产线2,班组长 生产线3,班组长 生产线4,流水线上的生产工人,2. 直线职能型组织,特点 企业决策的高度集中和统一 不仅企业的战略决策由最高层做出，而且企业日常的生产经营协调也由最高层决定。与此相适应，企业的经营风险和责任也由最高层承担。 在各级直线管理下设相应的职能参谋机构 作为管理组织的参谋部门，从事专业性的咨询、服务、指导等管理工作。职能参谋机构对下级部门具有业务指导权和监督权，但没有直线指挥命令权。 在企业决策实行高度
5、集权的同时，财务管理体制也具有高度集中性。 企业内的各工厂和部门并不是自负盈亏的经济实体，作为企业的一个单位，它们首先是完成企业的计划，按照层级顺序向总经理负责。整个企业是一个利润核算单位，利润分配权掌握在公司公司手中，所以投资及资金的流向决策由公司作出。,优点: （1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。,缺点: （1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门）
6、之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。,3. 事业部制组织,主要特点： 企业的第二级机构不是按程序而是按企业经营的业务单元（产品、客户、地区等）划分部门； 实行分散化管理； 各事业部均实行独立核算，自负盈亏。,事业部制组织正是为了克服直线职能制的缺陷而出现的组织形式，它是以企业与中层和下层管理者之间的分权为主要特征。,总裁,家用电器 副总裁,汽车零部 件副总裁,家庭用具 副总裁,公司行政 副总裁,法律事务 副总裁,公司财务
7、 副总裁,家用电器 事业部,家庭用具 事业部,公司办公 室人员,法律事务 部,公司财务 部,汽车 事业部 销售,汽车 事业部 工程,汽车 事业部 制造,汽车 事业部 人事,产品事业部制组织结构,3. 事业部制组织,总裁,军事合同 副总裁,消费产品 副总裁,政府合同 副总裁,公司合同 副总裁,财务服务 副总裁,客户事业部制组织结构,地区事业部制组织结构,总裁,北美区 副总裁,欧州区 副总裁,亚洲区 副总裁,南美区 副总裁,澳大利亚区 副总裁,3. 事业部制组织,优点 有利于公司最高层摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，成为强有力的决策机构，同时使事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高
8、企业整体效益。 有利于发挥各事业部领导者的责任心，发挥其搞好本部生产经营的积极性和主动性。并能促使各事业部管理者从公司整体上组织本部的各项管理业务，使其得以培养和提高。各事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，事业部经理要经受企业高层管理者面临的各种考验。这有利于培养全面的经营管理人员，为企业将来储备干部。 事业部作为利润中心，便于建立衡量工作绩效的标准 能够将人们的注意力引向具体的产品线或服务，具体产品部门内部的职能内的协调得以改进，利润责任更加明确。,事业部制优缺点对比,缺点 各事业部因都有自己的一套职能机构，因而人力成本较高。 各事业部自主经营、独立核算、考虑问题思路较窄，易形成
9、本位主义，忽视整个企业利益，影响事业部间的协作。 高层管理人员为实现有效的协调和控制要承担更大的负担。,4. 矩阵式组织,总经理,技术部经理,财务部经理,生产部经理,后勤部经理,甲项目负责人,乙项目负责人,项目 财务 生产 后勤 技术人员 管理人员 人员 服务人员,项目 财务 生产 后勤 技术人员 管理人员 人员 服务人员,按项目设置的矩阵式结构,总经理,家具部经理,家电部经理,服装部经理,汽车部经理,甲地区经理,乙地区经理,家 具 家 电 服 装 汽 车 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员,家 具 家 电 服 装 汽 车 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员,4. 矩阵式组织,按产品的
10、地区设置的矩阵式结构,部门 A,部门B,部门C,部门D,部门E,作业程序1,作业程序2,作业程序3,作业程序4,4. 矩阵式组织,按作业程序设置的矩阵式结构,优点： 机构的设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性； 有助于提高组织内各项资源的利用率； 在新产品的开发研制中，有利于技术进步； 有利于协调条块关系。 缺点： 条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境； 稳定性较差，容易使成员产生临时观念； 决策效率较低。,4. 矩阵式组织,5. 集团组织,集团组织,集团组织的主要特征 多法人组成单位均有法人资格 非法人企业集团不具有法人资格 多层级核心、紧密、半紧密、松散 主从性内部控
11、制以母公司为主、法律关系平等,集团组织的主要功能 重大决策中心 资金管理中心 人力资源中心 信息管理中心 技术研发中心 市场运作中心,6. 虚拟组织,“可以租借，何必拥有？” 这句话道出了虚拟组织的实质。 虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。 虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来执行组织的一般职能，如生产、销售、技术开发等等，而把精力集中在自己最擅长的业务上。,由此产生了近年的一个趋势“管理外包”：生产外包、人事外包、IT外包、财务外包 案例：美特斯邦威,目 录,1、几个基本概念 2、几种典型的组织结构 3、组织结构设计 4、部门职责梳理 5、岗位设计概述 6、岗位说
12、明书编制,组织结构设计的内容,组织结构设计：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。 纵向组织结构设计 确定企业应设计怎样的管理幅度和设计多少管理层次、以及这些层次之间的相互关系，集权与分权的关系。 横向组织结构设计 包括部门设计和横向协调设计。 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门
13、职权关系的设计和部门之间关系的设计。,组织结构设计的基本原则,组织系统原则,（1）一个上级的原则 （2）责权一致的原则 （3）既无重叠，又无空白的原则,垂直指挥系统,（1）逐级的原则 （2）服从的原则,横向联络系统,（1）相互服务的原则 （2）相互制约的原则,目 录,1、几个基本概念 2、几种典型的组织结构 3、组织结构设计 4、部门职责梳理 5、岗位设计概述 6、岗位说明书编制,职责梳理,部门职责梳理表填写规范,一、部门定位的写法 用一句话描述部门存在的价值和意义，其中应包含该部门的核心职能，例如某企业人力资源部的定位：“制定公司人力资源战略，建立健全人力资源管理体系，进行人力资源管理，为公
14、司战略目标和年度经营计划的实现提供人力资源支持。” 某企业技术中心的定位：“制定公司技术发展规划，组织实施新产品开发，组织建立公司技术标准，进行技术设计和工艺改进，负责技术管理工作，实现公司产品和技术持续发展。” 二、岗位一栏 填写本部门岗位名称，同一岗位只填写一次，例如设计中心设计师岗位，这个岗位3个设计部都有，只写一个即可，但是设计部经理要写设计一部经理、设计二部经理。 三、姓名一栏 填写该岗位所有任职者姓名，例如设计师岗位有30名任职者，那么这三个人的姓名都要填写。,四、职能一栏 该栏填写职责描述的关键词，例如市场中心的电话营销、网络营销、信息整理等，例如设计中心的客户接待、客户洽谈、量
15、房、签约等。 五、职责一栏 该栏填写职能细化内容，例如市场中心的电话营销可以描述为：制定电话营销计划并组织实施。 六、职责分解一栏 该栏填写职责细化分解内容 例如：职责为：制定电话营销计划并组织实施 职责分解1：制定月度营销计划并分解到每周 职责分解2：部门内部沟通工作计划及任务目标 职责分解3：跟踪计划执行情况并定期总结分析 职责分解4：填写每日工作日记 职责分解5：对有效信息点进行分析统计,目 录,1、几个基本概念 2、几种典型的组织结构 3、组织结构设计 4、部门职责梳理 5、岗位设计概述 6、岗位说明书编制,岗位是指组织中为完成某些任务而设立的工作岗位,岗位设计也称为工作设计，是指根据
16、组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。,岗位的分类,管理岗位、专业岗位、技术岗位、市场岗位、操作岗位、辅助岗位,管理岗位,对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性负直接责任，简单地讲，就是高、中、基层管理人员，如：总裁、常务副总裁、部门经理、中心主任、办公室主任、部门副经理、片区经理、车间主任、仓库主管等。,专业岗位,对为行政管理系统提供专业管理资讯与参谋及管理服务的质量负直接责任，如成本会计、税务会计、绩效薪酬专员、经营计划员等。,技术岗位,对企业产品和技术在行业中的先进性负直接责任，如技术工程师、研发工程师、冲压模具工程师、技术员等。,市场岗位,对产品的品牌
