{企业管理咨询}某某咨询公司流程管理2

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1、流程管理 #管理咨询顾问,#管理咨询(中国)有限公司,1,内容索引,企业管理基本模型 科层制管理存在的问题 流程管理的基本概念 面向流程管理的管理模式重组 面向流程管理的业务流程重组 IT技术推动流程创新,2,一、企业管理基本模型,企业信息管理 人力资源管理 财务会计管理 行政后勤管理,战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化,采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务,差,额,企业是为社会创造价值的实体,3,企业信息管理 人力资源管理 财务会计管理 行政后勤管理,战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化,采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服

2、务,差,额,企业运营活动可以分为三个层次,一、企业管理基本模型,4,三个层次活动的特点 企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上 在经营层的每一项活动都要体现增值性 在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务 在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展,一、企业管理基本模型,5,管理（效率性/费用控制）,决策（方向性/资源配置）,经营（增值性/收入增长/成本控制）,企业管理基本模型,一、企业管理基本模型,6,蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代” 亚当.斯密在国富论中首创“劳动分工”理论 亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线 人员协调和工人工作成果的

3、组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求 艾尔弗雷德斯隆将“劳动分工”应用于管理人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理,二、科层制管理存在的问题,7,由于手工管理方式下，人的能力局限性 而为了实现对组织运转的控制 不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按 “职能”进行分工 为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系 进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制 只有下级之间的矛盾，才能体现自己的权威,二、科层制管理存在的问题,8,“科层制”管理 手工管理方式下对企业运转控制的必然选择,二、科层制管理存在的问题,9,科层制的两大致命弱点 官僚主义导致工作

4、低效率 官本位导致权力斗争与内耗,二、科层制管理存在的问题,10,当前时代正在发生一场革命 以“产品”导向转变为以“客户”导向 市场“竞争”变得愈来愈残酷 环境、技术与市场“变化”不断加速 在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济”时代进入到“电子商务”时代,二、科层制管理存在的问题,11,电子商务时代 对“科层制”管理提出挑战 “科层制”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向；,二、科层制管理存在的问题,12,电子商务时代 对“科层制”管理提出挑战 科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增

5、加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；,二、科层制管理存在的问题,13,电子商务时代 对“科层制”管理提出挑战 “科层制”管理下业务处理效率极低,二、科层制管理存在的问题,14,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 “科层制”管理下： 所有工作责任上交 高层管理忙于签字 无暇顾及经营策略与发展思考,二、科层制管理存在的问题,15,电子商务时代 对“科层制”管理提出挑战 “科层制” 组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；,二、科层制管理存在的问题,16,电子商务时代 对“科层制”

6、管理提出挑战 “科层制” 管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业整体竞争力。,二、科层制管理存在的问题,17,电子商务时代 对“科层制”管理提出挑战 “科层制” 管理中的“官本位”现象导致中间层权力斗争，组织内耗大。,二、科层制管理存在的问题,18,电子商务时代 对“科层制”管理提出挑战 “官本位”现象由于向上发展时间长、空间小，难以让有能力的人充份施展自己才华。,二、科层制管理存在的问题,19,电子商务时代 对“科层制”管理提出挑战 “官本位”现象难以让大多数人有“自我实现”的空间。组织缺乏活力，不具有学习与创新的激励机制。,二、科层制管理存在的问题,20,为了实现快速灵活反应

7、的企业组织 必须实现从“科层制”管理到流程管理的转变,二、科层制管理存在的问题,21,管理的本质 管理的目标在于增进“效率”和“效益”,三、流程管理的基本概念,22,管理模式,组织体系,流程体系,价值体系,业务活动,效率,效益,会计核算,部门/职责,岗位/职责/评价 专项业务管理体系,三、流程管理的基本概念,23,管理流程,经营流程：业务流水线,企业信息管理 人力资源管理 财务会计管理 行政后勤管理,战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化,采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务,战略流程,三、流程管理的基本概念,24,实现流程管理的障碍 一是“科层制”组织 二是经

8、营流程与管理流程之间的耦合 为此必须实施业务流程重组！,三、流程管理的基本概念,25,企业经营大多涉及多项业务，在进行业务流程重组之前必须要在宏观上明确管理的架构。,四、面向流程管理的管理模式重组,26,在手工管理方式下企业管理模式主要分为两类： 一是“直线式”管理 二是“矩阵式”管理,四、面向流程管理的管理模式重组,27,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,职 能 部 门,职 能 部 门,职 能 部 门,分 公 司,子 公 司,直线式管理,四、面向流程管理的管理模式重组,28,矩阵式管理,财务,运营,物流,采购,人事,IT,分公司1,分公司2,分公司N,.,总公司（纯管

9、理机构）,四、面向流程管理的管理模式重组,29,“矩阵式”管理存在的问题：边际效益递减,集团,公司,集团,公司1,公司2,集团,公司1,公司2,公司3,收入：1 成本：0.8 利润：0.2,收入：1 成本：0.81 利润：0.19,收入：1 成本：0.82 利润：0.18,四、面向流程管理的管理模式重组,30,总部（纯管理机构）,财务,运营,物流,采购,人事,系统,区 域 连 锁 公 司,集 中 财 务,统 一 维 护,集 中 采 购,统 一 人 事,四、面向流程管理的管理模式重组,“整合集中”管理,统 一 配 送,31,“整合集中”管理效果：边际效益递增,实现“整合集中”管理的条件： 1、产

10、品及供应商在市场上应具有同一性 2、必须应用计算机管理信息系统手段 3、对总部管理人员素质要求比较高,“整合集中”管理：IT推动管理模式革命,四、面向流程管理的管理模式重组,32,业务流程重组概念 业务流程重组就是对企业的业务流程 （Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的生动的（Dramatic）改善。 Business Process Reengineering 即BPR,五、面向流程管理的业务流程重组,33,四个核心内容 根本性（Fundamental） 彻底性（Radical） 生动性（Dr

11、amatic） 流 程（Process）,五、面向流程管理的业务流程重组,34,BPR关注的是什么？,1、业务活动发生的方式流程 2、即流程的基本组成单元是活动 3、业务活动可以分为： 增值性 非增值性,五、面向流程管理的业务流程重组,35,业务流程重组的要点,基于增值性思考做什么？ 基于效率性思考怎么做？ 基于IT技术思考流程创新； 基于流程及价值管理确定组织机构； 基于岗位责任下放业务处理权； 基于绩效监控处理集中与分散之间的矛盾。,五、面向流程管理的业务流程重组,36,业务流程分类及特性,经营流程基于经营活动建立“业务流水线” 管理流程对应经营活动建立支撑和服务性业务流程，主要包括： 对

12、应的会计核算与财务管理流程 对应的人力资源管理流程 对应的流程管理与绩效管理（信息管理）流程 战略流程CPD研发流程，品牌推广流程，计划流程等,五、面向流程管理的业务流程重组,37,管理流程,经营流程：业务流水线,企业信息管理 人力资源管理 财务会计管理 行政后勤管理,战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化,采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务,战略流程,五、面向流程管理的业务流程重组,38,实体,业务活动,输入/输出 （文件、报表、报告等）,判断、检验、抉择,活动顺序、逻辑关系等,结束,外部实体,第一步：流程识别,五、面向流程管理的业务流程重组,39,业务流程

13、描述方式,时序,岗位,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,五、面向流程管理的业务流程重组,40,流程识别是基础 建立新的组织机构 按岗位同一性调整整合部门 避免业务流程跨部门多次反复 建立内部客户观念 界定岗位及其职责 界定岗位评价指标,五、面向流程管理的业务流程重组,41,流程识别操作技巧 基础：发动群众 业务流程 岗位职责 存在问题 桥梁：企业项目组成员 把关：外部咨询顾问,五、面向流程管理的业务流程重组,42,关键：理顺、优化与创新 全面：理顺所有流程 问题：部分流程拢乱全局 优化：重新设计关键流程 创新：IT推动流程/业务模式创新,第二步：流程优化,五、面向流程管理的业务流程重组,43,关

14、键流程诊断分析 弄清流程的主要问题是什么？ 问题出在流程内部还是流程之间 关系上？ 管理流程与经营流程是否协调 一致？,五、面向流程管理的业务流程重组,44,确定关键流程改进的目标 理解流程分析的结果，即流程改 进要求和改进范围； 确定流程改进后的指标； 判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量； 判断改进的先后顺序。,五、面向流程管理的业务流程重组,45,重新设计流程 内容：EESIA 清除Eliminate 填补Establish 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate,五、面向流程管理的业务流程重组,46,第三步：建立岗位体系,岗位号,岗位名,岗位技能,

15、岗位职责,岗位绩效,五、面向流程管理的业务流程重组,47,第四步：建立绩效体系,流程编号流程经理绩效报表及关键指标,五、面向流程管理的业务流程重组,48,按岗位同一性及价值链环节整合组织机构 避免业务过多地跨部门运作与反复 部门之间尽可能实现“单点接触” 评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化 明确界定岗位职责 对应确定岗位评价指标体系 根据活动要求配套制定管理制度体系,第五步：调整组织,五、面向流程管理的业务流程重组,49,重构组织 建立有效的组织保障 部门/岗位/职责调整 重塑企业团队文化 培训复合型人才 建立流程维护制度,五、面向流程管理的业务流程重组,50,重组信息管理机构 传统管

16、理：成本、质量、制度 现代信息管理：企业管理与IT部门合二为一 现代信息管理：绩效（价值链）管理、流程管理,五、面向流程管理的业务流程重组,51,目前状况,预期远景,转换 过程,阵痛 完善,管理变革,五、面向流程管理的业务流程重组,52,管理白皮书内容 业务处理流程体系 业务流程中的岗位体系 规范业务行为的制度体系 业务流程运行的绩效体系,第六步：制定管理白皮书,五、面向流程管理的业务流程重组,53,中国的许多企业长期处于原始的手工管理模式中，没有业务流程 对于没有业务流程的企业首要任务是建立初级的基于IT技术的业务流程 业务流程重组的整体成果体现在基础业务流程建设和面向流程的管理提升之后，代价是时间及其它重要资源 不顾实际情况的快速、大规模的重组“运动”对于没有规范管理基础的企业往往适得其反,注：业务流程重组必须根据客户的需求灵活实施,五、面向流程管理的业务流程重组,54,IT技术推动流程创新的本质 从“单据”驱动转变为“信息”驱动,六、IT技术推动流程创新,55,通过企业管理绩效监控系统监