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1、1,营运中心08年规划,隆邦企划部 2007年12月6日,内部管理培训资料,2,近期存在几个主要问题,沟通不畅，问题得不到及时处理； 服务观念,内部管理培训资料,3,目录,一、实施背景 二、营运中心总体方案及实施过程介绍 三、部门组织架构 四、各部门工作流程 五、相关部门工作职能 六、各部门管理制度及工作表单 七、相关管理制度 八、补充说明,内部管理培训资料,4,企业赢利的三大源泉：,一.降低生产成本(70年代以前） 二.提高生产效率（70-90年代之间） 三.优化物流，降低库存.（90年代2000年） 四.企业导入EPR资源整合系统实现企业赢利（2000年后）,内部管理培训资料,5,让内、外
2、客户满意是物流运作的使命,速度,质量,成本,内部客户,外部客户（分销商、零售商、消费者）,内部客户,内部管理培训资料,6,公司现存营运现状,订单处理流程,接单,生成生产计划,生产实施,入库,装车出库,车辆调配,至目标市场,配送部受理订单,订单处理,1、排产；（物料及生产线盘查） 2、根据报货顺序，按单下发生产计划； 3、调单。,内部管理培训资料,7,公司现存营运现状,订单处理流程,接单,生成生产计划,生产实施,入库,装车出库,车辆调配,至目标市场,配送部受理订单,订单处理,1、根据生产订单确定车辆； 2、根据库存和订单确定发货产品； 3、促销赠品领取配带； 4、调整发货计划；,内部管理培训资料
3、,8,公司现存营运现状,订单处理流程,接单,生成生产计划,生产实施,入库,装车出库,车辆调配,至目标市场,配送部受理订单,订单处理,1、配送部开具装车单据； 2、仓库按单装车； 3、配送及司机核实装车品项及数量； 4、库管开具出库单； 5、营管生成配送发票；,内部管理培训资料,9,公司现存营运现状,订单处理流程,接单,生成生产计划,生产实施,入库,装车出库,车辆调配,至目标市场,配送部受理订单,订单处理,1、客户清点货物品项数量； 2、客户签单； 3、营管部收到回执单并处理；,内部管理培训资料,10,症结一,改单三道关 接单：产品结构不合格/小品项/其他要求 生产计划：原物料或生产原因无法生产
4、 配送：库存货物无或不够 改单流程 接单时直接通知 无法生产时，生管部通知接单处，由接单处通知业务调整 库存无货：配送部直接通知业务调单,内部管理培训资料,11,症结二,客诉处理 客户签单，做为唯一凭证； 处理结果无反馈； 营运过程中问题签呈/签单两种机制并存； 客户重复提报遗留问题现象无法控制；,内部管理培训资料,12,症结三,沟通不畅 客户、业务、后勤相互推诿； 责权不分、随机管理太多； 各部门缺乏沟通，信息不畅； 无主动服务意识。,内部管理培训资料,13,目录,一、实施背景 二、营运中心总体方案及实施过程介绍 三、部门组织架构 四、各部门工作流程 五、相关部门工作职能 六、各部门工作表单
5、 七、相关管理制度 八、补充说明,内部管理培训资料,14,定单信息,接受定单,品类市 场计划,是向客户传递准确的产品价格、促销和产品有关信息的流程,接受客户定单的流程,定单处理,提货和发票,得到客户定单, 在系统中处理, 并产生送货要求的流程.,定单被安排提货, 装车, 发票打印的流程,运输执行,财务结算,物理运输的流程,客户付款以及解决数量差异的流程,TOM,价格, 促销, 产品规格 新产品上市计划 定单指南,与客户就全面定单管理达成共识; 并以书面形作为供需双方的承诺和执行的基础,全面定单管理作业流程(TOM),内部管理培训资料,15,TOM 提高点,简单化/标准化,减少定单格式/处理的复
6、杂程度 减少产品线 减少仓库数量,报表系统的运用,定单处理系统 补货系统 电子数据交换 日常生意管理系统,提高流程可靠性,合格定单衡量 定单完成率衡量 与客户交流 客户认可的完善定单率 突发事件的处理减少退货,组织有效性最大化,高绩效工作体系 - 单点/专业化服务- 提高客户关注- 加强与客户沟通 一体化管理,1,4,3,2,使流程和定单标准化,简单化 指定提货仓库, 固定OTD 时间 接受合格定单,提高定单满足率 提高客户服务代表的业务能力,加强与客户的有效沟通 报表系统提高流程的效率及客户响应速度,提高客户满意度!,如何实行全面定单管理(TOM),内部管理培训资料,16,现有的信息系统是否
7、足以支撑公司的物流体系,公司是否能有足够的数据支撑及时的决策？ 公司的运输外包商是否有系统支撑其掌握实时的物料信息 公司是否已经充分利用先进的技术处理物流事务，比如ERP系统，CRM系统和其他进销存系统 现有的物流系统是否已经与其他系统包括库存系统、订单管理系统、会计系统、客户服务系统、供应商系统、分销商系统、运输服务系统等进行对接,准确有效的物流配送计划将为公司带来巨大的经济效益，而这都必须基 于完善的物流信息系统之上,营运系统分析 信息系统,内部管理培训资料,17,定单输入,信用控制,系统自动分货,提货单/送货 单自动下达,发货确认,收货确认,定单管理,仓库管理,运输管理,补货,营运管理
8、信息系统,状态查询,营运管理信息系统是营运的中枢，完善的系统对提高物流运作效率，减少成本，提高顾客满意率至关重要,营运系统分析 信息系统,内部管理培训资料,18,利用历史数据和时间序列分析导出需求预测,建立8周滚动预测模式 (每周更新),考虑促销等其他外部 因素对销售预测的影响 调节滚动销售预测,形成最终的调节后的整合需求预测,导出整合后的 市场需求预测,步骤 1,步骤 2,步骤 3,步骤 4,步骤 5,逐步建立需求预测的数据库,销售预测的成功率 = 预测模型 + 信息系统,销售预测流程需要不断重复，以便选择合适的预测方法并得到最佳预测,营运系统分析 信息系统,内部管理培训资料,19,战略重要
9、性,发生频率,低,低,高,高,战略规划型,非经常发生 重要性高,日常管理型,经常发生 重要性高,例外业务型,非经常发生 重要性低,日常操作型,经常发生 重要性低,按照流程的战略重要性及发生频率， 可以把业务流程分成战略规划型、日常管理型、日常操作型和例外业务型四种类别,内部管理培训资料,20,日常管理型,战略规划型,日常操作型,例外业务型,年度公司物流系统规划 物流系统运作原则: 总供应能力计划 库存目标 运作参数 仓库/运输外包方的选择 物流管理部组织架构的设计与发展,全面定单管理 仓库维护, 维修 产品仓库/运输堆放标准 运作绩效体系的建立与提高 供应商业绩考核与评估 系统有效性的鉴定/持
10、续提高 物流管理部人员的培训与考核,定单处理 货物运输 货物装卸 货物储存 客户退货的处理 货物进, 出, 盘, 存 运费结算 配件的审领. 发放, 管理,业务信息系统中断的处理 供应能力短缺的处理 产品回收 运输质量事故的处理,STRATEGIC,书面操作流程的制定和有效性鉴定应先于实际业务操作,物流系统分析 业务流程,内部管理培训资料,21,目录,一、实施背景 二、营运中心总体方案及实施过程介绍 三、部门组织架构 四、各部门工作流程 五、相关部门工作职能 六、各部门工作表单 七、相关管理制度 八、补充说明,内部管理培训资料,22,销售营运系统架构图,营运中心,信息中心,接单,调度,配送,计
11、划,企划,销售部,销售总监,行政助理,将后勤保障系统统一到营运中心，统一调配便于沟通协作和快速执行,内部管理培训资料,23,目录,一、实施背景 二、营运中心总体方案及实施过程介绍 三、部门组织架构 四、各部门工作流程 五、相关部门工作职能 六、各部门工作表单 七、相关管理制度 八、补充说明,内部管理培训资料,24,内部管理培训资料,25,目录,一、实施背景 二、营运中心总体方案及实施过程介绍 三、部门组织架构 四、各部门工作流程 五、相关部门工作职能 六、各部门工作表单 七、相关管理制度 八、补充说明,内部管理培训资料,26,日常操作流程及各部门职责,企划部,1、月度销售政策制定； 2、产品配
12、发货要求； 3、新产品/小品项/淘汰品项安排; 4、其他管控指标。,信息中心,政策及相关要求传达,1、对各种信息进行归类汇总； 2、公司政策的传达部署； 3、及时与各部门沟通及各专项工作进 度跟踪； 4、竞品信息及其他市场信息汇总搜集; 5、客诉及部门间问题沟通传递； 6、日报系统的整理发布。,内部管理培训资料,27,日常操作流程及各部门职责,1、接收符合企划要求的订单； 2、标注促销配带； 3、业务要求的其他随车配带物品记录。,订单传送,1、订单信息汇总整理； 2、有效订单核实； 3、生成日要货计划； 4、与生管部沟通形成生产计划； 5、标注与生产有关的不能在有效期 发出货的市场原因; 6、
13、将第二天预发货转配送部以便安排 车辆,接单处,订单处理,内部管理培训资料,28,日常操作流程及各部门职责,1、接到日要货计划后与定单处理协 调,下达生产计划； 2、不能如期安排生产计划的市场，及 时注明并报信息中心；,1、对生成品进行入库； 2、保证报单产品的满足率； 3、对于低于安全库存产品报配送部， 并通报生产计划处，便于及时备货； 4、小品项、新品及淘汰品的预警管 理; 5、装卸工及装车行为管理；,生产计划,仓储部,货物入库,内部管理培训资料,29,日常操作流程及各部门职责,1、与仓库核定订单品项库存； 2、当车促销核算及物品配带； 3、 与业务系统沟通调整发货品项； 4、 核对客户款项
14、； 5、确定车辆； 6、车队管理；,1、客户核准验货入库； 2、对运输问题签发回执单； 3、车队将回执单寄交信息中心； 4、信息中心接到回执单进行信息处 理并报备相关责任部门； 5、需当场电话解决问题直接回复信 息中心,配送部,回执,货物运输,内部管理培训资料,30,市场管理,信息 中心,信息系统的作业模式,市场部,配送,生产计划,订单处理,接单,销售部 /市场,财务部,仓储部,总经理助理 总监助理,采购部,内部管理培训资料,31,目录,一、实施背景 二、营运中心总体方案及实施过程介绍 三、部门组织架构 四、各部门工作流程 五、相关部门工作职能 六、各部门工作表单 七、相关管理制度 八、补充说
15、明,内部管理培训资料,32,日常管理制度表单,内部管理培训资料,33,日常管理制度表单,内部管理培训资料,34,日常管理制度表单,内部管理培训资料,35,内部管理培训资料,36,内部管理培训资料,37,营运战略规划示意图,内部管理培训资料,38,目录,一、实施背景 二、营运中心总体方案及实施过程介绍 三、部门组织架构 四、各部门工作流程 五、相关部门工作职能 六、各部门工作表单 七、相关管理制度 八、补充说明,内部管理培训资料,39,主要管理制度目录,Lb-yyzx-xs001 业务人员报单管理制度 Lb-yyzx-xs002 业务人员日常行为管理制度 Lb-yyzx-yg001 营运中心日常
16、行为管理制度 Lb-yyzx-sc001 促销费管理制度 Lb-yyzx-sc003 广宣品管理制度 Lb-yyzx-yg001 产供销协调会管理制度 Lb-yyzx-sc002 新产品上市管理制度 Lb-yyzx-sc001 淘汰品管理制度 Lb-yyzx-xs003 客诉管理制度 Lb-yyzx-yg002 生产计划管理制度 Lb-yyzx-yg002 车队管理制度 Lb-sczx-cc002 装卸工(装车)管理制度 Lb-sczx-sg001 生产计划管理制度 Lb-sczx-cc001 仓库管理制度,内部管理培训资料,40,目录,一、实施背景 二、营运中心总体方案及实施过程介绍 三、部门组织架构 四、各部门工作流程 五、相关部门工作职能 六、各部门工作表单 七、相关管理制度 八、补充说明,内部管理培训资料,41,所需支持,内部管理培训资料,42,配合部门及工作,
