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1、,執行力是一種紀律，是策略的根本。 執行力是企業領導人的首要工作。 執行力必須成為組織文化的核心元素。,第一部分為什么需要執行,當今時代，人們對一家企業的執行業績已經達到了以季度為計算單位在程度-而不再僅僅依靠數據分析。在分析一家公司的時候，證券分析師注重的是它是否正在向自己的季度目標挺進。如果分析結果是否定的話，他們就會降低這支股票的級別，轉瞬之間，你就可能損失數十億美元。 大多數情況下，一家公司和它的競爭對手之間的差別就在於雙方執行的能力。如果你的競爭對手在執行方面比你做得更好，它就會在各個方面領先於你，道理非常簡單：資本市場不歡迎任何所謂長期的策略。 執行正成為企業成功的一個關鍵因素，而
2、缺乏執行文化的企業將遭遇重重困難，而且他們很可能會把自己的挫折歸咎於其他原因。,第一部分為什么需要執行,許多人認為執行屬於企業經營中的戰術層次，領導人只要授權下屬即可，而且這麼一來，領導人才會有時間去思考更重大的課題。這種看法完全錯誤。 執行並非僅局限在戰術層面它應該是一套紀律與一套系統。我們必須將執行深植於企業的策略、目標與文化當中。組織的領導人也必須深入參與其中，而不能只是將相關的工作授權給下屬。許多企業領導人花了很多時間在學習與倡導最先進的管理技巧，但是如果他對執行不了解、也不身體力行，那麼，他所學習或倡導的那一套便毫無價值可言。這種領導人可說是在建造空中樓閣。,不論你是大企業的執行長，
3、還是首次擔任利潤中心的負責人，以上所說的都同樣適用。任何企業主管，不論公司大小或層級高低，都需嫺熟執行的紀律，這也是贏得領導威信的最佳途徑。,第章不為人知的鴻溝,在企業的策略和現實之間，有一道難以察覺的鴻溝，讓企業的目標往往難以達成。,這種方法貫穿著一種理念:有意義的變革只能來自實際的執行工作 。,現在，不但有人注意到這道鴻溝，還提出跨越鴻溝，填補差距的方法，讓企業能切實達成預定目標。,這是一種以實際的執行促進變革的方式。它以現實為基礎-人們展望未來或設定具體工作目標的時候都是以此為基礎的。,執行應成為一家公司的策略和目標的重要組成部分，它是目標和結果之間“缺失的一環”。從這個意義上說，它是一
4、名企業領導者的主要工作。作為一名領導者，如果不知道如何去執行，你的所有工作都將無法取得預期的結果。,執行的意義,執行是一種紀律，是策略不可分割的一環 執行是企業領導人首要的工作 執行必須成為組織文化的核心元素,執行是一門紀律的學問,執行是一套系統化流程，嚴謹地探討如何與是什麼、提出質疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權責分明。流程中包含對企業環境提出假設、評估組織能力、把策略、營運以及預定執行策略的人員連結起來，讓這些人員能和各項執行紀律同步運作，並將報酬與成效連結在一起。此外，執行流程中還包含能隨環境變遷而更動基本假設的機制，以及提升企業實力的機制，讓企業有能力因應更具挑戰性的策略。,從最基本的意
5、義上來說，執行是一種暴露現實并根據現實采取行動的系統化的方式。,執行的核心在于三個核心流程:人員流程策略流程和運營流程。 最為重要的是，企業的領導者和他領導團隊必須親自參與到這三個流程當中。這三個流程最重要的實踐者應當是企業的領導者各領導團隊，而不是策略規划人員人力資源經理，或財務人員。,執行是企業領導人的工作,唯有當領導人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執行力。雖然做大方向的思考、能同時應付投資人及政治人物等，都是領導工作的一部分，但領導工作卻不僅止於此。領導人必須親自、且深入地投身企業之中。要執行成功，必須對企業的營運、人員與環境有完整的了解；唯有領導人所居的位置才能達到這樣
6、的了解；而且也唯有透過領導人親自深入參與執行的實質面、甚至某些細節，才可能讓執行力展現出來。,只有領導人，才提得出每個人都必須回答的高難度問題，而且，相互討論並做出正確抉擇的過程，也要靠領導人主持。而唯有密切參與的領導人，才可能對公司狀況有深入的了解，具備宏觀的看法，提出一針見血的問題。,也唯有領導人，才能設定組織內對話的基調。對話乃是企業文化的核心，也是工作的基本單位。人員之間彼此交談的情況如何，絕對會影響組織運作的良窳。,親自領導執行的工作並非事必躬親，或是專斷獨裁，不肯授權，而是一種主動的投入，進行領導人原本就該做的事。,執行必須滲透到企業文化當中,善於執行的領導人會留意找尋偏離管理可容
7、忍範圍的情況，也就是理想與實際結果的落差，無論是獲利率或人員擢升等所有事項均可適用。接下來他們會設法消弭落差，同時將整個組織的標準全面提高。和六標準差一樣，執行的紀律要能發揮功效，有賴員工都受過相關訓練，同時毫不間斷地實行。如果只靠系統內的少數人去做，是不可能成功的。執行必須成為組織文化的一部分，驅策各階層所有主管的行為 。,執行必須納入薪資系統以及員工行為準則之中。,做好執行的方法之一，可以六標準差流程（six sigma processes）為借鏡，持續不斷地進行改善。實施這套方法時，員工必須注意超過可容忍誤差以外的狀況，然後迅速改善問題。利用這個流程，可以不斷提升標準值，以改善品質與產量
8、。如果再透過各單位通力合作，改善流程在整個組織內運作的情況，如此不但可以力求務實，尚能透過流程持續進行改善，這不僅是行為上的重大變革事實上也改變了企業文化 。,執行為何不受重視？,如果執行那麼重要，為什麼會如此為人忽視？ 其實企業界並未完全遺忘此事，只不過，往往要在執行力欠缺時，人們才會感受良多。當決策無法貫徹、進度未能切實追蹤，或承諾未能實現時，人們內心深深地了解有某種東西欠缺了。人們千方百計地尋求答案，不僅調查那些能夠達成經營目標的公司是如何做到的，還在公司的結構、流程或文化中找尋解答。然而人們罕能領悟箇中原由，這是因為執行尚未成為一門廣為人知或普遍傳授的學問。人們根本不知道自己尋找的究竟
9、是什麼。,組織要能執行，必須諸事俱全：有適當的人員，能個別或協力在正確的時間專注於正確的細節。對領導人而言，由概念到發展出關鍵性的細節乃是一條漫漫長路。你必須檢視一大堆龐雜的事實與想法，而其中錯綜複雜的交互關聯，更可能大到難以估量的地步；你必須經由討論決定該承擔何種風險，由哪個單位來承擔；你必須細心琢磨各項細節，挑出值得注意的部分；然後你必須將這些事項分派給負責的人，並確保他們能配合其中的關鍵部分，落實在日常的工作中。,執行所需要的的聰明才智是指透過持續性、建設性的鑽研，以深入問題的核心。,第章甩開競爭對手的關鍵,時至今日，企業競爭對手間要分出高下，關鍵往往在於執行力。 本章中所提到的三家公司
10、，一度都屬於美國企業的偶像級公司，施樂、朗訊、EDS都是當年整個產業的創始者，長期引領風騷，成為競爭者爭相學習的標竿企業。時至今日，全錄、朗訊正在困境中掙扎，企圖重拾昔日光彩；但是，EDS卻風華再現，有志重回業界盟主的地位。 其中差別何在？執行二字而已。 。,施樂公司的執行鴻溝,施樂公司的決策者們也不明白為什麼理查德.C.托曼會失敗。他近年來一直領導美國的一家大公司，1999年4月提撥他擔任公司CEO之後，他開始致力於將施樂公司從一家產品和服務型公司轉變為一家解決方案提供商，他為公司制定了新的發展目標。但策略必竟不是現實，施樂公司是一家沒有執行文化的公司，比如說 ，在公司轉型期開始的早些時候，
11、托曼提出了兩個至關 重要的方案，其中一個是要將公司的90多家管理中心-其主要業務為賬目處理和客戶服務-合並為四家。另一個就是要為施樂公司組建一支30000人的銷售大軍，由原來的以地區為進行銷售 轉變為以行業為單位。但到了年底的時候，施樂公司卻陷入了巨大的困境。問題到底出現在哪裡呢？雖然同時發起兩個大的項目本身就是一個錯誤 -其中任何一上都足以給 整 個組織帶來毀 來性的打擊，但真正問題 還不止於此。托曼的批評者們認為問題 在於他沒能與執行人員及時進行溝通。尤其當一家企業處於 重大轉折期的時候，一些關鍵的崗位上必須用對人，企業的核心流程也必須中夠強大，因為隻有這樣才能保証那些抵制變革的力量得到消
12、弭，計劃也才能得到真正地落實。,朗訊的失控,當朗訊科技公司於1996年任命理查德。麥克吉恩擔任CEO的時候，人們都對他寄預了很高的期望。但麥克吉恩根本沒有辦法使得自已計劃在公司內部得到落實。“我們根本不具備執行這項計劃的能力。”2000年10月份被公司返聘 取代麥克吉恩的亨利。斯查特說。 一位對本組織理解比較全面的領導者是不會制定這樣一套不現實的目標的。因為朗訊公司無法提 供當時市場地那些最為熱門的產品-其中包括引導因特網交通的路由器和高容 量的光纖設備。在路由器和光纖設備上錯失的機遇被 廣泛認為是朗訊公司的一項重 大決策失誤 。事實上，它們恰 恰 表明了執行和策略之間的關系是多麼密切。執行的
13、一個重要部分就是要了解自已的實力，朗訊公司當時根本沒有中夠的實力以中夠的速度研制並推廣 出新的產品。而在一家具有良好的執行文化的企業當中，領導者是不會制定出如此脫離實際的目標的。 而對於任何一位諳熟執行的領導者來說，他肯定會在進行類似的市場 冒險之前先對自已的組織進行一番符合實際的評估。但根據朗訊公司公布的材料看來，麥克吉恩顯示然沒有這樣做。,EDS的執行情況,EDS曾經也是一家身處困境的公司，它的新任CEO為該公司建立了一種執行文化後，情況發生了巨大變化。布朗，來到EDS之後，他所面對的是一個急需改革而又根深蒂固的企業文化EDS決策乏力，責任不清，而且它的組織結構也開始與市場需求脫節。根據布
14、朗的策略，EDS可以通過提供市場上正迫切需要的信息技術服務來實現增長目標。舊的結構和文化依然困擾著EDS，它的40多個策略業務部門（SBU）被按照產業屬性-比如說通信、日用消費品和國家健康保健等-進行了重組。在建立新型企業結構的過程中，布朗跳出了傳統的管理模式。人員選擇也是一個非常重要的問題，布朗解雇了大批業績不佳的執行人員。布朗成功了，其原因就在於他把落實計劃的任務詳細分配到了個人身上。 在2001年12月的公司董事會上，所有的董事都向布朗表示了祝賀，他們沒想到布朗能夠在不到三年的時間裡取得了如此巨大的成就：他成功的改變了整個公司的文化，並同時將公司推向了一個新的發展階段。,第二部分達成執行
15、力的三大重要基石,領導人的 七大重要行為,執行力的 三大基石,改變文化， 讓公司動起來,絕不能授權他人 的領導工作 -知人善任,第章 要素一: 領導者的七條基本行為,瞭解你的 企業與員工,瞭解自我,傳授經驗以 提升員工能力,論功行賞,實事求是,設定明確的目標 與優先順序,後續追蹤,負責執行的領導人究竟在做些什麼工作？ 如何才能避免事必躬親，卻仍對企業經營的細節瞭若指掌？,堅持以事實為基礎,實事求是是執行文化的核心，但對於大多數組織來說，裡面的員工都是在盡量避免或掩蓋現實。為什麼呢？因為實事求是的態度有時會使得生活變得非常殘酷。 如何使自己在做出任何決決策的時候，始終把實事求是的態度放首位呢？首
16、先，你自己堅持實事求是；其次，要確保組織中在進行任何談話的時候，都把實事求是作為基準。,堅持實事求是就意味著你必須用一種客觀的態度來看待自己的公司，尤其是在拿自己的公司與其他公司進行比較的時候。你一定要非常清楚地了解公司當前所發生的一切，同時要放開眼界，在衡量自己進步的時候，要把眼光放在與其他企業的對比之上，而不是僅僅局限於本企業內容。你不能把自己的關注點停留在”我今年取得了什麼進步？”這樣的問題；你應該問，”和其他公司相比，我們公司目前的狀況怎樣？它們是否取得了更大的進步？”這才是一種真正的實事求是的態度。,確立明確的目標和實現目標的先後順序,執行型的領導者們通常更為關注一些每個人都能把握清晰的目標。為什麼隻有“一些”呢？首先，所有懂得商業邏輯的人都明白這樣一個道理：把精力集中在三到四個目標上面是最有效的資源利用方式。其次，當代組織中的人們也需要一些明確的目標，因為這正是一個組織得以正常運行的關鍵。,作為一名領導者，你必須為自己的組織設定一些順序清晰
