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1、企业如何获得更大、更快、更持久的盈利？,盈利公式,盈利=销量利润,利润=价格成本,盈利=销量 （价格-成本）,公式一：,公式二：,公式三：,如何在 提高价格 的同时 增加销量 ？,什么是CPS？,C,P,S,客户价值定位,核心价值流程,关键驱动因素,Customer,Process,Support,企业持续盈利的因果关系,设定盈利目标,我今年要赚多少钱？,我今年要省多少钱？,我今年的利润要达到多少？,毕加索拿烟斗的男孩,待运的粮食,2-3元一斤,1.04亿美元！,什么是客户价值？,什么是客户价值？,什么是客户价值？,所谓客户价值，就是客户对商品价值的个性化认知，这个认知包括有形价值和无形价值。
2、,不同的人对同一件商品的价值认知可能不同,价值认知包含理性和感性两个层面,有时候无形价值对客户更加重要,为什么要做客户价值定位？,差异化,竞争优势,高利润&高盈利,如何定位客户价值？,确定客户 价值分类,给自己及竞争 对手打分,客户细分 选择竞争对手,找出未 满足的客户价值,1,2,3,4,消费者需求调查分析,具有代表性和竞争性,客户价值被满足的程度,独特价值,客户价值曲线,案例：海尔如何做客户价值,海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。 海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个 海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规 模的跨国企业集团，2008年
3、海尔集团实现全球营业额1220 亿元。,据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2008年，海尔 在中国家电市场的整体份额达到26.2以上，依然保持 份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额近30， 其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家 居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料 等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔 集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实 现企业与用户之间的双赢。,0,1,2,3,4,5,保鲜,制冷,节能,服务,耐用,价格,空间,安静,海尔电冰箱,容声电冰箱,价值 得分,价值 分类,客户价值曲线,为客户提供独特价值：服务,0,1,2,3
4、,4,5,保鲜,制冷,节能,服务,耐用,价格,空间,安静,海尔电冰箱,容声电冰箱,价值 得分,价值 分类,独特价值,竞争优势,独特利润,0,1,2,3,4,5,保鲜,制冷,节能,服务,耐用,价格,空间,安静,海尔电冰箱,容声电冰箱,价值 得分,价值 分类,独特利润,独特价值带来独特利润,问题来了,如果现在你是一个 家电生产商，要采取什 么策略和海尔竞争?,案例：如果我是毛巾生产商,0,1,2,3,4,5,材质,手感,款式,价格,耐用,品牌,易诚,京京,价值 得分,价值 分类,便捷,客户价值漏斗,通用价值,细分价值,独特 价值,所有客户,细分客户,竞争对手,案例：霸王洗发水,1928年，“中药世
5、家”第十六代陈姓掌门成立了小型的手工作坊密制养颜、乌发、养发用品。 1989年，“中药世家”第十九代传人陈启源先生，成立了“广州霸王化妆品有限公司”。以中草药为主要原料，运用祖传秘方与现代科技相结合，不断开发、研制出深受华人喜爱的霸王中药精华系列洗发护法精品，迅速发展成为中国最具知名度的日化企业之一 。,受二恶烷事件影响，霸王集团上市以来首次出现亏损。霸王集团发布2010年年度业绩显示，去年公司实现总收入14.75亿元，同比下跌16%，营业额的大幅下降导致全年业绩出现亏损1.18亿元。而核心品牌霸王洗发水去年下半年的销售更是大幅下滑，公司称，霸王洗发水是公司复兴计划的一部分。,客户肖像图,人物
6、,时间,场合,方法,好处,感觉,双重客户,情况一：,情况二：,决策者+使用者,分销商+终端客户,找到你的：客户价值定位,通用价值,细分价值,独特价值,P层：核心价值流程,价值链,基础创新 应用创新 设计创新,内部物流 流水作业 订单配送,广告宣传 分销渠道 直销团队,售后服务 客户关系 增值服务,A,B,价值链是一个增值的过程,对价值链任意一个或几个环节进行改善 都有可能实现差异化,案例：通过创新实现差异化,案例：通过生产运营实现差异化,案例：通过营销渠道实现差异化,案例：通过服务实现差异化,C 决定 P,我们要改善价值链的哪个环节？,C1：款式,C2：手感,C3：价格,C4：便捷,P1 设计
7、创新,P2 生产,P4 物流配送,P3 分销,现场操作,C1,P1,P2,列出你的核心客户价值 找到实现该价值的关键流程,C2,P3,S层：关键驱动因素,A,B,人力资源,信息技术,组织文化,采购外包,基 础 设 施,S层：关键驱动因素-人力资源,人力资源,职业生涯规划,S层：关键驱动因素-信息技术,信息技术,资源管理系统 （ ERP ）,客户关系管理 （CRM）,网络营销平台,专利 技术,知识管理系统 （E-L）,S层：关键驱动因素-组织文化,组织文化,使命愿景,核心价值观,领导力,S层：关键驱动因素-采购外包,采购外包,原材料,代工厂,技术设备,我们要侧重哪个关键驱动因素？,C 决定 P
8、决定 S,C1：款式新颖,P1 设计创新,S1 招聘培训设计人员,S2 外部设计公司合作,S3 客户文化创新文化,现场操作,P1,S1,S2,找到核心价值流程的关键驱动因素,P2,S3,CPS地图盈利系统的内部逻辑,P1,S1,S2,P2,S3,C1,F1,盈利目标一,核心客户价值一,关键流程一,关键流程二,驱动因素一,驱动因素二,驱动因素三,C1：款式新颖,P1 设计创新,S1 招聘培训设计人员,S2 外部设计公司合作,S3 客户文化创新文化,举例：毛巾企业的CPS地图,F1：营业额提升,CPS地图,P1,S1,S2,P3,S3,C1,F1,F2,C2,C3,P2,P4,P4,S4,S5,S
9、6,S7,战略主题,战略主题一,战略主题二,根据核心客户价值来划分战略主题,CPS计分卡,你无法描述的就不能衡量,你无法衡量的就不能管理,CPS地图,CPS记分卡,描述工具,衡量工具,CPS计分卡：三要素,衡量指标,目标值,考核周期,+,+,表明我们已经实现关 键要素指标是什么？,每个指标我们要 做到何种程度？,每隔多久考查一次 我们的完成情况？,CPS计分卡举例,现场操作：制定你的CPS计分卡,CPS系统导入,CPS两会,P类会议,C类会议,会议主题：客户价值定位,讨论内容：关键流程及驱动因素,周期：至少每月一次,周期：每两月或一季度一次,+,CPS三大杠杆,$1,$100,品牌,互联网,商
10、业模式,杠杆一：品牌,独特,相关,一致,简单,你是否记得下面几个品牌？,独特吗？,简单吗？,一致吗？,相关吗？,现场操作：广告语,你能否用最简单的几句话表达出品牌的内涵？,杠杆二：互联网,五亿消费群体,病毒营销,口碑营销,WEB2.0,SNS,即时通讯,正在或未来主导我们生活的互联网公司,案例：凡客诚品,2007年10月18日-VANCL凡客诚品正式上线运营,主管市场营销的副总裁杨芳说，“凡客诚品自2007年成立以来，营业额翻了3番，2010年有望实现20亿人民币，并且在2011年，其增长率将达到150%以上。” 凡客诚品公司还从美国投资方筹集到了一亿美元的投资资金，也正在考虑将来是否在美国纳
11、斯达克上市。杨芳还说，“在2007年，公司仅有15名雇员，现今公司已有4,000名正式员工。公司目前实现了利润的高速增长，正准备大举招贤纳才。”,神奇的凡客体,恶搞也疯狂,恶搞也疯狂,恶搞也疯狂,恶搞也疯狂,弄假成真,结论,一个网络商业时代已经到来！,B2C将会出现爆发式成长！,中小企业有机会选择全新的品牌之路！,杠杆三：商业模式,什么是商业模式？,商业的本质是价值交换，所谓的商业 模式，简单的说，就是一种价值交换模式。,商业模式六式,第一式：客户精准定位，杀手级隐性核心需求,第二式： 盈利倍增模式,第三式：成本革命性降低,第四式：自我复制,第五式：高竞争门槛,第六式：系统性价值链的设计与重组
12、,倍增盈利的三个阶段,阶段一：盈利产品的重组和改变，这一阶段是以产品为主实现盈利，也就 是通过不同的产品和产品组合赚钱。,阶段二：盈利环节的重组和改变，这一阶段的重点已脱离产品而重点关注 盈利的时间点、阶段、环节等。,阶段三：利润扩张阶梯，这一阶段已抛开产品、盈利时间点和运营模式，而 是在盈利模式上突破性的创新，达到盈利倍增的顶峰。,阶段一：盈利产品的重组和改变,名气大,规模大,利润高,现金流快,汉堡+薯条+可乐,名,利,利,阶段二：盈利环节的重组与改变,我们可以改变赚钱的环节，不仅可以依靠卖设 备和产品赚钱，更要依靠服务、卖耗材，依靠运营 获取丰厚的利润。,利乐,吉列,惠普,阶段三：利润倍增阶梯,如果我是一家户外广告公司？,风险,回报,服务费,分成费,代理销售,买断模式,股权模式,
