《{企业管理咨询}某公司人力资源管理咨询方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{企业管理咨询}某公司人力资源管理咨询方案（40页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、,发展战略与人力资 源管理不匹配,激励与贡献大小 不匹配,公司发展与员工发 展不匹配,人力资源管理没有 与公司发展的战略 目标充分结合,个人的贡献、能力和努 力程度没有通过报酬等 激励措施合理体现出来,公司不断发展、员 工自身却进步较慢,人力资源规划,完善考核激励体系,加强培训与职业生 涯规划,人力资源管理中急待解决的矛盾,人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发挥发展,由于公司人员来源比较单一，容易形成组织上的共振，管理创新的难度比较大，职业管理人员难以有效地参与管理，人力资源管理滞后。,公司工作高层和中层比较团结，对行业的发展比较敏感，有丰富的从业经验。在决策上比较容易达成一致。,中高层
2、管理人员与基层员工没有一个很好的沟通桥梁；高层决策圈子过小，容易造成决策失误，接受新的管理思想有很大的阻碍。,众所周知，企业间的竞争，归根到底，是企业 人力资源优劣之间的竞争，是人才的竞争，个 人英雄主义在这个年代作用越来越有限。,优点,缺点,人力规划不足，源于整体规划不足，不能满足经营需要,经营计划,人员需求计划,人员供给计划,公司总体经营计划不明确，长期规划不详细 行政部门对经营状况不了解,没有预先对人员需求进行详细分析 用人机制没有考虑企业长期发展的需要,公司对人才市场了解不足 人员招聘渠道单一 中层管理和技术人员供给不稳定,人力资源部门从事过多事物性工作管理职能基本没有发挥,人力资源战
3、略规划,人力规划,招聘与录用,参与薪酬设计,职业生涯设计,参与绩效考核,参与激励设计,基本缺乏,培训,减员增效、下岗安置,投入不足或效果不好,现在的主要工作,战略性工作投入不足,事物性工作，占据50%以上的时间和精力,人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主,楷体字为公司 人力资源系统 缺乏的职能,企业由于发展太快，多年来没有形成完整的人力资源管理体系,人员来源比较单一，行业内 高级人才竞争激烈,人力资源管理比较简单，激励机制和分配机制不够健全,中层管理者在人力资源 管理上没有丰富的经验,现有的人力资源体制不能满足员工的学习和提升的需要,根据企业发展的现状，有一支稳定的中高级人
4、才是企业发展的保证,员工的归属感是企业发展的最终动力，有好的完善的激励和分配制度制度，员工才能安心为企业服务。,拥有现代人力资源管理技能的专业人才缺乏，导致企业内员工缺乏凝聚力，上进心不足,根据企业的发展目标，人力资源的积累是企业发展的当务之急，管理层次的提成需要大量的中低层管理干部，企业没有注意培养,未做工作分析，无明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确,工作分析使人力资源开发与管理的前提，其主要内容是 了解工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点,没有进行具体的工作分析 缺乏清晰的职责描述与任务描述 缺乏具体的职位要求,工作职责不请，有的工作上级不布置就没人管 购供渠道不明，员工抱怨
5、经常有事不知道该找谁负责 大量工作重叠，大多员工感觉一天都不知道在忙什么 不能有效地进行人员评价 职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大,人员沟通机制不健全导致人员对组织的了解不充分,高层领导,中层管理,基层人员,基层人员,基层人员,中层管理,中层管理,企业中层横向沟通比较少，不利于部门间的协调作业,基层员工在交往过程中自然地形成了小的团队，如果领导不能够正确地引导将会影响组织的凝聚力。,组织中没有反馈机制，是一种典型的上传下达的模式,内部人员缺乏纵向沟通,高层管理,中层管理,基层员工,高层管理人员与基层的员工正式沟通少，基层员工无法了解企业的发展战略和发展的方向，只能够通过猜测来领会领
6、导的意图，无法根据企业的需求来调整自己。 高层管理人员也无法了解基层员工的需求与感受，中层员工的权利无法有效监控。 给企业的凝聚力和向心力造成很大的伤害。,高层与中层，中层与之间是一种上传下达的命令式的沟通方式，沟通的反馈效果不好，挫伤了员工的积极性。 员工的建议和意见无法申诉，导致员工有一种压迫感，企业缺乏凝聚力。 企业内的关系复杂性也使员工对自己在企业的发展缺乏信心。,个人发展需求不能满足,人力资源,管理的不人性化,企业缺乏凝聚力,考核晋升机制不合理,没有一个美好的远景,其它公司扩张，提供员工更高的待遇,员工有自我发展的良好机会,其它企业提供更好的个人发展空间,熟练员工 集体退出,中高层员
7、工 自我发展,中层员 工跳槽,人力资源管理的缺乏很可能导致人力资源的破袋效应,考核体系不能适应当前企业发展要求,考核内容,考核目标,考核操作,考核执行,设计复杂 计算复杂,工作量指标与 绩效指标 失衡,考核资料准备多 程序复杂 时间和人力成本大,各种主客观原因导致 “硬考核，软执行”,体系复杂,导向偏差,成本过大,效果不好,现行考核导向不利于企业内部价值链的形成,部门,部门,部门,部门,部门,上游,下游,客户,客户,重内部考核， 产生本位主义倾向,上下游部门之间 相互考核缺乏， 无法形成内部市场,考核时上下上下缺乏交流， 起不到指导下属作用,责 任 真 空,上级,下级,责 任 真 空,对中层干
8、部的考核不能反映其真实业绩，只能使老好人收益,被考评人员,下级人员,上级,同级人员,相关部门,考评,考评,考评,考评,业务领导,业务配合,业务指导,业务协作,中层干部与上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然的不出真实的评价 各类人员在工作中重要性既影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要评价因素,考核计划中工作量指标与绩效指标在有些职能部门存在失衡,工作量指标,绩效指标,各职能部门责任书中考核指标分类,指标权重,一般企业通行作法,随意性大,激励效果不好：保健因素不够，缺乏长期激励,基本工资,年终奖励,薪酬激励构成,考虑因素,实际执行,效果评价,满足基本
9、生活需要,体现绩效,按基本条件制定,“大锅饭”，体现不出差别,浮动工资,基本社会保险和医疗保障,医疗保障太低,工作津贴,福利保障,年轻人有宿舍,类似于住房津贴、生活补助,住房等重奖够条件人很少,长期激励,长期留人,保健因素,激励因素,落后的激励制度很难够吸引高科技人才的加入,大锅饭式的奖励制度,各部门间协调不够，相互推诿的组织环境,有培训的机会，但是质量不高,战略目标明确，但没有系统的可行性方案,在经营过程中形成的传统的中庸的企业文化,高层管理者集权、提供较少的发展空间,一般的工作环境和生活环境,湖南电信暂时能够提供的条件,需要与能力和绩效相匹配的奖励制度。,需要良好的团队合作环境,需要培训和
10、学习的良好机会,需要企业又长期发展的良好远景。,需要积极向上的企业文化。,需要合适的发展空间和展示舞台。,需要良好的工作和生活环境,高级人才的普遍需求,缺乏科学的考评指标，无法正确引导人员向公司所需要的方向发展,人员能力和公司业绩的不断增长,人员的工作能力,人员的工作态度,其他指标如回款 额，毛利，费用， 客户数量等等,人员合作性,人员对照检查不足 之处挖掘，提高,人员对照检查不足 之处，修正努力,引导并激励人员的 合作精神,人员明确努力方向，分 析自身并激励其进 一步努力,量（额）指标,人员分析自己完成 情况，引导激励其 发掘自身潜力,C,C,C,C,B,A,A,A,公司对人 员的引导,个人
11、发展设想,主观的考评，只能任员工尽力迎合 领导而非考虑工作的要求,科学的考评指标,各指标的作用,丢失的增长,缺乏职业生涯发展设计,无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致,个人发展设想,员工所感知的中华发展,A,有强烈的个人发展目标,提高自身素质,等待机会。但未必是中华的机会,B,有个人的发展目标,希望并相信随中华的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与中华的需要相符,C,无个人的发展想法,很稳定安逸,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,员工的几种心态,中华大多数员工都是积极的,被动式培训缺乏内部驱动力,培训计划,确定培训名单,培训,考试反馈,主动 “我要学”,被动 “
12、要我学”,主动提出的少,指定的多,易流于形式,被动式培训驱动力不足,缺乏对人员能力开发和个人发展指导，令人难以产生归属感和目标。,人员感受不到 湖南电信药对个人发 展的关心和指引,录用时没有在湖南电信 内发展方向的指导,人员凭感觉摸索提高自己， 公司的培训没有满足需要,上级与人员的沟通不足，缺乏 对人员发展的支持和引导,未能帮助人员很好地分析自身 ，考核绩效未成为引导发展的 标准并反馈,简单的激励不足以鼓励 人员积极进取,聘用,培训,使用,考核,激励,目前 状况,可能的退变,引导方向,理想状态,失落,人员的工作动力,组织对员工的外在驱动,高,低,低,高,个人内在驱动（个 人发展+责任心）,靠个
13、人发展 和责任心的 工作动力能 维持多久？,仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，令培训效果欠佳,培训内容,人员特点,学习的立方体模型,可选择的培训方式,基础知识 管理 技巧 方式创新,有经验 有一定的技巧 寻求能力的提高,课堂讲授 案例研究 讨论交流 现场学习 模拟练习 角色扮演,更多自主性,更多交流性,更多实践性,常见的做法：主要针对基层工人的操作流程培训，中层和高层的培训少，只能满足企业的自身生产需求，不能满足员工的学习和自我素质提升的需求，激励作用不明显，甚至产生抵触情绪。,引导、帮助湖南电信进行总结和系统思考，完成人力资源规划。 确立各部门的目标、任务和工作范围，明确各部
14、门职能、职责定位，以达到优化组织结构和工作流程的目的。 确立KPI指标体系，建立规范的考核制度，即确立价值评价体系，以及组织理性基础，帮助电广传媒从个性权威向理性权威转化。 制订价值分配的原则和政策，建立绩效导向的新酬制度；帮助电广传媒激活员工队伍和管理队伍，提升职业化水平。,人力资源研究的目标,人力资源研究体系价值评价体系,以素质模型为核心的潜能评价系统 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,市场化薪酬模式 基于能力与素质的薪酬模式 基于责任的薪酬模式 基于绩
15、效的薪酬模式,人力资源研究体系价值分配体系,人力资源研究的过程,人力资源需求预测,人力资源现状调查,人力资源战略规划,职务体系调查,人力素质调查,考核体系调查,薪酬体系调查,任职资格等级制定,能力结构模型,KPI考核体系,工资体系与制度,各级绩效考核制度,员工满意度调查,工资市场水平调查,素质差异,培训体系,人力资源管理系统图,企业战略目标,绩效管理,职位评估,职位轮廓,人员招聘选拔,人力资源规划,绩效指标的形成,薪筹体系,培训与开发,人力资源管理过程与制度,确定工作,人事结合,激励约束,考核评价,OFF JT,OJT,工资待遇,晋职升格,选拔人员,职务制度,资格制度,培训制度,考核制度,晋升
16、制度,工资制度,培训制度,人力资源管理体系,公司战略规划,公司年度策略目标,人力资源管理与开发规划,人力资源供给与需求预测,招聘,职位说明书,任职资格等级制度,员工培训课程设计与培训计划,薪酬制度,员工晋升与调配,KPI指标体系,绩效考核制度,任职资格等级标准与行为标准,公司的 战略目标,组织的结构,组织的 行动方案,人员 配置,组织根据战略思想，应该在人力资源上保存各个岗位的后续资源，以适应管理层次上的升级。,人员的配置应该根据组织的行动方案来进行有意识的轮岗、轮训，力争在企业需要之前，培养出大量的可供挑选的人才,湖南电信公司的长期战略目标？,组织结构就应该根据公司的情况以及战略思想来建立,企业的战略目标对组织结构的影响过程,人力资源管理与公司发展战略的结合,行政事务性结合,单向结合,双向结合,一体化结合,人力资源管理限于日常事务,人力资源管理根据战略规划要求来实现
