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1、组织的功能,思考题为什么要建立组织？,思考题怎样才能发挥组织的作用？,手段：通过分工，充分发挥各人特长； 通过协作，形成集团力量。,功能：克服个人力量的局限性， 实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。,组织成员能力互补,组织成员志同道合,机制：组织成员双向选择、自由组合,组织与个人之间的关系,能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。 个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度。,总结,组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合,推论：共同目标的存在是组织存在的前提,管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的
2、目标,推论：没有分工与合作的群体不是组织,只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团力量和效率,推论：组织要有不同层次的权力与责任制度。,只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现,三、管理沟通的作用,管理沟通作用： 交流信息 说服 激励 管理沟通的功能： 满足信息需求欲 心理保健 培养员工归宿感,五、组织内部环境要素与沟通,有形环境：组织内部结构、技术环境、物质环境和人力资源； 无形环境：组织文化、经营理念、管理哲学和高层管理者的管理风格。 对组织内部沟通环境可以从内部组织结构、组织文化和内部技术环境三个方面来考察。,六、组织架构与沟通网络,组织架构与沟通网络 组织内部正式沟通的信息
3、流向（上向、下向、平行） 单向沟通与双向沟通 组织内部沟通渠道与媒介 正式沟通与非正式沟通,自测讨论：我如何与他们沟通？,假设：你刚刚被提拔为某部门的经理，你很快与你的下属和同事建立了良好的人际关系。但是，在你的部门有两位下属张三和李四总是把应该经过你的事情直接报告给你的上司。这两位职工在公司的时间至少比你长10年，而且非常了解你的上司。 你是否要与他们谈论此事？你是否要与你的上司谈此事？为什么？如果要谈，你准备怎样谈？,与上司沟通的五大问题,问题之一：我的上司是什么类型的人？ 问题之二：我的上司是“上午人”还是“下午人”？（工作习惯） 问题之三：我是否在帮助上司实现他的目标？ 问题之四：我是
4、否清楚上司对我的期望？ 问题之五：我是否尽全力使上司和所在的部门表现优秀？,请示与汇报的基本态度 1尊重而不吹棒 2请示而不依赖 3主动而不越权,说服领导的技巧 1、选择恰当的提议时机 2、资讯及数据都极具说服力 3、设想领导质疑，事先准备答案 4、说话简明扼要，重点突出 5、面带微笑，充满自信 6、尊敬领导，勿伤领导自尊,下属表达不同意见应遵循的原则,确切、简明、扼要、有重点，对事不对人 注意自己的位置与心态 不要强加于人 不要形成辩论,买土豆的故事张三和李四同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，张三青云直上，李四却原地踏步。李四想不通，老板为何厚此薄彼？老板于是说：“李四，你现在到
5、集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”一会儿，李四回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”“有多少？”老板又问。李四没有问过，于是赶紧又跑到集上，然后回来告诉老板：“一共40袋土豆。”“价格呢？”“您没有叫我打听价格。”李四委屈地申明。老板又把张三叫来：“张三，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”张三也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。”张三边说边从提包里拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以赚钱，根据我们以往的销量，40袋
6、土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢”,与下属沟通的障碍,上级存在的沟通障碍 1、认为下属应该做好 2、天天沟通、事事沟通，效率低 3、习惯于单向沟通 4、将沟通多少与关系远近联系,下级存在的沟通障碍,逢迎上司 夸大或隐瞒事实 害怕别人讥笑自己无能 习惯于听领导的,与下属沟通的形式之一：下达命令,遵循“5W1H”的原则 激发意愿 口吻平等，用词礼貌 确认下属理解 你会为下属做些什么 相应的授权 让下属提出疑问 问下属怎样做，可能的话，给予辅导,与下属沟通的形式之二：听取汇报,充分运用倾听技巧 约时间 当场对问
7、题做出评价 及时指出问题 适时关注下属的工作过程 听取下属汇报也要采取主动 恰当的给予下属评价,与下属沟通的形式之三：商讨问题,可能出现的问题 1、认为下属的问题幼稚，不值得一听 2、认为下属的问题答案早就有了，不屑一顾 3、认为下属和自己商讨的问题不是下手应当关心的事 4、自己来下结论 5、对下属存在偏见 6、没有时间 7、和下属商量问题没有必要,如何与下属商讨问题,注意倾听 注意多发问和使用鼓励性的言辞 不要做指示 不要评价 让下属来下结论 事先制定好商讨问题的规划，防止跑题,与下属沟通的形式之四：推销建议,来自上级的障碍 1、害怕丧失权威 2、害怕把下属“惯坏了” 3、时间不容许 来自下
8、属的障碍 1、拒绝改变 2、情绪处于低潮 3、不认为有必要 4、怕麻烦,如何向下属推销建议,当下属认同时的做法- 1、激发承诺 2、明确授权 3、让下属补充和完善 当下属不关心时的做法- 1、以正面态度肯定下属目前态度 2、以提出限制性问题的方式，将下属的精力集中起来 3、提出进一步建议，并要下属作出承诺,当下属怀疑时的做法-,处理真怀疑时的做法 1、让下属把疑问说出来 2、要说明特性和利益的关系 3、清楚下属现在最关注的利用是什么 处理假怀疑时的做法 1、确认下属是不是反对 2、确认下属是不是真的不关心,当下属反对时的做法-,处理误解 1、将原先对工作的描述改变为向下属询问的方式 2、利用领
9、导身份直接告知下属对问题的看法存在偏见 处理真的反对 1、思考下属的意见是否有道理 2、将直接下达命令转化为询问的方式 3、如下属有道理，则进一步商讨 4、采取“以退为攻”,上对下沟通技巧,多说小话,少说大话. 不急着说,先听听看. 不说长短,免伤和气. 广开言路,接纳意见. 部属有错,私下规劝. 态度和蔼,语气亲切. 若有过失,过后熄灭.,上对下沟通建议,建议2：不要只会责骂；,建议3：提供方法，紧盯过程,建议1：多了解状况；,赞美的技巧,赞美部下作为一种沟通技巧，也不是随意说几句恭维话就可以奏效的。事实上赞扬部下也有一些技巧及注意点，提醒你留意。 赞扬的态度要真诚 赞扬的内容要具体 注意赞
10、美的场合 适当运用间接赞美的技巧,批评部下的方法,以真诚的赞美做开头 要尊重客观事实 指责时不要伤害部下的自尊与自信 友好的结束批评 选择适当的场所,八、组织内部跨部门沟通-平行沟通,跨部门沟通的八个问题,问题一：作为部门主管，是沟通能力重要还是其它能力重要？ 问题二：你认为跨部门沟通的主要障碍有哪些？产生障碍的原因是什么？ 问题三：一个人最关心的人是谁？ 问题四：在与其他部门产生冲突时，为什么常常认为是其他部门的错？ 问题五：学员在各自公司的跨部门沟通中有何心得？ 问题六：作为一名优秀HR经理是HR专业知识重要还是对其他部门的运作熟悉了解重要？ 问题七：贵公司的各部门主管例会效果如何？ 问题
11、八：对部门权限之间交叉地带的事该不该管？怎样去管？,水平沟通为什么最难？,过高看重自己部门的价值而忽视其他部门价值 不能设身处地对待其他部门的工作 失去权力的强制性 职权划分问题 人性的弱点-尽可能把责任推给别人 部门间的利益冲突-怕别的部门比自己强,水平沟通的方式之一：退缩,退缩行为的出发点 1、别人的需求与欲望比自己更为重要 2、别人有应享有的权力，自己却没有 3、你可贡献的才智有限，对方比你强 退缩行为的特点 1、怕积极而招致恶果 2、回避问题 3、说话拖泥带水 4、经常为自己找借口 5、语句中常出现过多的抱歉 6、经常使用自我约束的字眼 7、放弃自己的愿望,水平沟通的方式之二：侵略,侵
12、略行为的出发点 1、自己的需求与欲望比别人更为重要 2、自己有应享有的权力，别人却没有 3、自己的才智与能力非常高，别人比不了 侵略行为的特点 1、懂的维护自己的权利，但所用方法已经侵犯了别人 2、忽略或否定他人的需要、愿望、意见、感受,采取侵略行为的原因及表现,采取侵略行为的原因 1、有“甜头” 2、出于个人的心理 3、忍无可忍 采取侵略行为的表现 1、惯于自我标榜 2、以威胁性的语气质问对方 3、用命令、威胁的口吻提出自己的要求 4、一味怪责别人,水平沟通的方式之三：积极,积极行为的出发点 1、必须坚持原则 2、捍卫权利与利益 3、按照职权与公司“游戏规则”行事 4、别人的任何行为都值得尊
13、重 5、目的是把工作做好 6、一定有双赢的解决办法 7、多以“我”开头 8、说话简明扼要 9、区别事实与意见 10、提供不带强制性意味的建议 11、提出对事不对人的建设性批评 12、询问他人的想法、意见和期望,如何积极地沟通,坚持原则，维护权利 积极地提出要求 1、采取直截了当的态度 2、简明扼要、不必费心找借口 3、说明请求对方办事的理由 4、不必以奉承或利诱来推销自己的建议或请求 5、不认为拒绝、争执就是不给面子,积极地拒绝 1、直截了当回绝 2、说明拒绝的原因 3、不必连连道歉 4、说明你对此事的分析 5、请求对方给予进一步说明 积极地表明不同意见 1、明确地向对方表示反对 2、积极恳切
14、地表示怀疑 3、说明你反对的理由 4、承认他人的观点 5、清楚地表明你赞成的和反对的,横向权力运行与部门之间沟通,横向权力在不同部门中的分配主要取决于这个部门是否处在权力流与信息流交换的中心位置，是否掌握组织的资源，是否是不可替代的以及是否具有处理复杂、突发任务的能力。 部门之间的关系：合作关系、协作关系、制约关系等。,部门之间的冲突与协调沟通,部门之间的冲突来源：部门利益、横向权力维护、领导人个人因素等。 水平协调：协议协调、成立协调机构，如委员会制、制度协调、如管理流程和业务流程、职位说明书等。 垂直协调：依靠组织的等级权威来完成协调，是上级对下级组织冲突进行的协调。 部门之间的沟通：正式
15、沟通与非正式沟通。,如何协调部门之间的关系,部门之间的关系在很大的程度上是部门领导人之间的关系。 在目标上、思想上、感情上和信息上加强沟通，取得共识，这是协调的基础。 提升目标，增强相互之间的依赖，强调合作。 维护适度冲突，提倡合理竞争。,平行沟通技巧,彼此尊重,从自己先做起. 易地而处,站在彼的立场. 平等互惠,不让对方吃亏. 了解情况,选用合适方式. 依据情报,把握适当时机. 如有误会,诚心化解障碍. 知己知彼,创造良好形象.,平行沟通建议,建议1：主动； 建议2：谦让； 建议3：体谅； 建议4：协作； 建议5：双赢；,九、沟通形式分析- 正式、非正式沟通,正式沟通 优点：沟通效果好、比较
16、严肃、约束力强、易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要的信息和文件的传达，团队组织的决策等，一般都采取这种方式。,缺点：依靠团队组织系统层层传递、所以很刻板、沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能。,非正式沟通： a)非正式沟通的产生，可以说是人们的天生的需求； b)非正式沟通的优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”；,c)非正式沟通具有以下特点： #消息越新鲜，人们谈论得越多； #对工作有影响，最容易招致人们谈论； #最为人们所熟悉者，最多为人们谈论； #在工作上有关系的人，容易被牵扯到同一传闻中去； #在工作中接触多的人，容易被牵扯到同一传闻中去。,扁平化与沟通专员！,非正式沟通在管理上的意义及对策： A、非正式沟通的产生和蔓延-得不到正式消息 B、想予以阻止产生的谣言-公开、公正、公平 C、造谣生事的温床-闲散、单调 D、培养组织中成员对组织的-信任和好感 E、加强训练-增加对问题理解的能力,十、组织文化与沟通,组
