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1、9-1,本章目的: 讨论通过竞争者分析理解顾客和竞争者的必要性 解释基于为顾客创造价值的竞争战略的基本原理 说明要想成为真正的市场为中心的企业,平衡顾客导向和竞争者导向的必要性,第十五章 创造竞争优势,9-2,15-1: 决定细分市场结构吸引力的五种力量,: 细分市场竞争者 新进入者 替代产品 买方不断增长的议价权 卖方不断增长的议价权,细分市场竞争者(细分市场无吸引力的条件) 众多强有力或进攻性强的竞争者 市场稳定或下降 工厂产能不断扩大,固定成本过高 退出壁垒过高,竞争者投资很大,9-3,新进入者威胁 细分市场的吸引力随其进退难易程度有所区别,9-4,9-5,15-2: 壁垒和盈利能力,报
2、酬低而有风险,替代品的威胁 替代品会限制细分市场内的价格和利润增长 买/卖方讨价还价的权力 均会影响行业吸引力,9-6,9-7, 1995,营销战略的步骤: 识别竞争者 评估竞争者的目标战略、优劣势和反应方式 选择进攻或规避的竞争者,9-8,9-9,识别竞争者,竞争的层次 品牌、行业、形式、通常竞争 行业竞争观念 行业是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司 （高度需求交叉弹性） 销售商数量和差异程度 完全垄断 寡头垄断 纯粹寡头垄断 差别寡头垄断 垄断竞争 完全竞争,9-10,进入、流动和退出障碍（壁垒） 进入障碍 流动障碍 （进入细分市场） 退出障碍 成本结构 纵向一体化程度 全球化程度
3、 市场竞争观念 （产品定位/竞争图）,9-11,明确竞争者目标 当前盈利性 市场份额增长 现金流 技术/服务领先 细分市场拓展计划,评估竞争者,识别竞争者战略 一个公司与另一个公司的战略约相像，这两者竞争越激烈。大多数行业都可以划分成寻求不同战略的群体 战略群体是指在相同产业的相同目标市场采用相同或相似战略的一组企业 群体内成为关键的竞争对手，但群体之间也会发生竞争（战略对手的细分市场可能重叠或者消费者看不出提供物之间的差异）,9-12,主要家电行业的战略群体,A 产品线狭窄 生产成本低 服务质量高 高价格,D 产品线广泛 生产成本中等 服务质量低 低价格,C 中等产品线 生产成本中等 服务质
4、量中等 价格中等,B 全面产品线 生产成本低 服务良好 价格中等,9-14,评估竞争者的优势和劣势 支配 强壮（独立行动、竞争对手不能影响其长期地位） 合意（有盈利能力，超过平均几率的成长机会） 防守（可以存活，低于平均水平的成长机会） 弱小（仍有机会改善，必须改变或退出） 无法生存,9-15,12-1: 顾客在主要成功因素上对竞争对手的评定,9-16,分析竞争对手时3个主要监控变量 : 市场份额 心理份额 （首先想到） 情感份额 （喜欢购买）,9-17,12-2: , ,评估竞争对手的反应模式 从容型竞争者（没有迅速反应或反应不强烈）安修斯-布希 选择型竞争者（对某些攻击反应） 凶狠型竞争者
5、（对所有攻击做出迅速和强烈的反应）宝洁 随机型竞争者（一般是小公司）,9-18,9-19,波士顿咨询公司创始人布鲁斯 亨德森对竞争关系的看法 1. 如果竞争者的条件几乎相同并以同一种方式谋生，那么他们之间的竞争平衡就是不稳定的。 2. 如果只有一个关键因素，那么竞争平衡是不稳定的。 3. 如果多项因素可能成为关键因素，那么，各个竞争者都可能有某些有利条件并对某些顾客形成不同的吸引力。形成优势的因素越多，能够共存的竞争者越多 。竞争者都有自己的细分市场，由其对各因素偏好的权衡决定。 4. 关键竞争变量越少，竞争者数量越少。 5. 两个竞争者之间的市场份额之比为2：1时，可能就是平衡点。提高或降低
6、份额对任何一方既不实际也无好处。,9-20,设计竞争情报系统,4个主要步骤 建立系统 收集数据 评估与分析 传播与反应,9-21,选择竞争对手以便进攻和回避 顾客价值分析 () = = , , , = , , , , ,9-22,12-3:,9-23,顾客价值分析的主要步骤 : 1. 评估顾客价值的主要属性。 2. 评价不同属性的权重。 3. 对公司和竞争者在不同属性上的绩效进行分等评估。 4. 与特定的主要竞争对手比较，针对每个属性研究某一特定细分市场中顾客如何评价公司的绩效。 5. 不断检测顾客价值的变化。,9-24,竞争者的分类 强竞争者和弱竞争者 近竞争者和远竞争者 好竞争者和坏竞争者
7、,选择竞争战略,对营销战略的态度 创业营销 规范化营销 再创新营销,9-25,基本的竞争战略 总成本领先 差异化战略 目标积聚战略,9-26,9-27,15-6: 假设的市场结构,竞争定位,市场结构 领导者 挑战者 追随者 补缺者,9-28,市场领导者战略 扩大市场总规模 新使用者 新用途 更多更频繁使用 保护市场份额,9-29,s,9-30,防御战略 阵地防御 （仅靠此种战略是愚蠢的） 侧翼防御 先发制人的防御 反击式防御 运动防御 市场拓宽 （石油公司改为能源公司）但应注意 目标原则 密集原则 市场多样化 收缩防御 计划收缩 (战略退却 ),进攻者,(3)先发制人防御 (4)反击防御,防御
8、者,(1) 阵地防御,(6) 收缩防御,9-32,宝洁和卡特比勒的案例： 宝洁 顾客知识 长期导向 产品创新 质量战略 产品线延伸战略,9-33,品牌延伸 多品牌 密集广告和媒体先锋 进取的销售队伍 有效的促销 竞争韧性 生产效率和成本消减 品牌管理系统,卡特比勒 优异的产品质量 广泛有效的分销系统 优越的服务 优越的零件管理 溢价 全线战略 良好的融资,9-34,9-35,市场挑战者战略 确定竞争目标和竞争对手 攻击市场领先者 攻击目前业务不良、财力拮据的规模相仿的对手 攻击规模较小的本地或地区对手 选择进攻战略,9-37,s a , , .,9-38,选择特定的进攻战略 价格折扣 廉价产品
9、 声望产品 产品扩散 （多种类） 产品创新 改进服务 分销创新 降低制造成本 密集广告,9-39,市场追随者战略 产品/创新模仿 产品创新 4种一般战略 : 仿制者 紧跟者 模仿者 改变者,9-40,市场补缺者战略 （罗技公司） 高加成对高销量 补缺专家的角色 最终用户专家 价值增加再售商 纵向专家 顾客规模专家 特定顾客专家 地理区域专家 产品/产品线专家,产品特色专家 定制专家 质量/价格专家 服务专家 渠道专家,9-41,平衡顾客导向和竞争导向,3-42,平衡顾客导向和竞争导向,4. 市场导向,以顾客为中心,以 竞 争 为 中 心,Balance,Competition,Customer,+战斗导向,+ 警惕,+ 利用对手弱点,- 被动 /模仿,+ 识别机会,+ 长期盈利战略,+ 新的顾客需求和群体,谢 谢,20.8.116:34:3516:3416:3420.8.120.8.116:34,16:3416:34:3520.8.120.8.116:34:35,2020年8月1日星期六4时34分35秒,
