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1、第十三章,变革与创新管理, Prentice Hall, 2002,13-1,1,学习目标,你应该能够: 对比变革的风平浪静与急流险滩两种观点 描述管理者能对组织作些什么变革 解释人们为什么会抵制变革 列示降低变革阻力的策略 说明促进组织文化变革的情境因素, Prentice Hall, 2002,13-2,2,学习目标 (续),你应该能够: 解释流程再造与变革有什么关联 描述减轻员工压力的办法 说明创造与创新的区别 解释组织如何能激发和培育创新, Prentice Hall, 2002,13-3,3,什么是变革?,变革 人员、结构或技术方面的任何改变 变革是一个组织的真实写照 变革管理是每一
2、个管理者工作中不可分割的部分 是管理者的工作变得复杂, Prentice Hall, 2002,13-4,4,变革的力量,外部力量 市场 适应消费者需求的变化 政府法律和条例 变革的频繁推动力 技术 所有行业的变革来源 劳动力市场 人力资源管理工作必须变革以吸引和留住这些急需的高技能员工 经济 利率、预算赤字和汇率的不确定性, Prentice Hall, 2002,13-5,5,变革的力量(续),内部力量 最初产生于组织的内部运营 力量可能包括战略、劳动力队伍、新设备和与工的态度 管理者作为变革推动者 变革推动者 作为催化剂并承担变革过程管理责任的人 任何管理者都可能成为变革推动着 变得更深
3、思熟虑、也可能更加小心谨慎 外部咨询人员 对于更大范围的变革而言 带来更急剧的变革, Prentice Hall, 2002,13-6,6,变革过程的两种不同观点,风平浪静观 卢因的三步骤模型 解冻 可通过以下方式为变革提供准备: 增强驱动力 ，使行为脱离现有状态 减弱制约力，这种阻挠的力量使行为维持现有平衡状态 现状 被认为是风平浪静的 变革 转向一个其他的平衡状态 再冻结 确保变革持久 使得新状态能保持较长的时间 将变革看作对组织平衡状态的一种打破, Prentice Hall, 2002,13-7,7,变革过程, Prentice Hall, 2002,13-8,解冻,变革,再冻结,8,
4、变革过程的两种不同观点(续),急流险滩观 更适合不确定与动态的环境 与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应 管理者必须在不断的急流中保持机智 管理者面临着持续的变化 今天，管理者必须作好有效且有力的变革管理的准备，因为他们的组织与工作领域面临着变革, Prentice Hall, 2002,13-9,9,变革的三种类型, Prentice Hall, 2002,13-10,10,变革管理,发动变革: 识别需加以变革的组织领域 将变革行动付诸行动 对变革的阻力加以管理 变革的类型 结构变革 组织的正式设计、分配职权以及决定正规化程度 结构组成 and 结构设计, Prentice
5、Hall, 2002,13-11,11,变革的类型(续) 技术变革 变革工作的开展方式 方法和设备的改变 行业内竞争与创新因素的结果 自动化 以机械取代人力的一种技术变革 计算机化 近来最明显的信息系统变革,变革管理(续), Prentice Hall, 2002,13-12,12,变革的类型(续) 人员变革 员工工作态度、期望、认知和行为的改变 组织发展 (OD) 借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案 旨在使得个体和群体更有效地合作,变革管理(续), Prentice Hall, 2002,13-13,13,组织发展的技术, Prentice Hall, 2002,13-
6、14,14,变革管理(续),应对变革的阻力 抵制变革的原因 使已知的东西变成模糊不清和不确定的 威胁到在现状中已作出的投资 顾虑变革并不符合组织的目标和利益 减少阻力的技术 一系列可用来减少阻力的技术, Prentice Hall, 2002,13-15,15,变革管理中的新问题,组织文化变革 组织文化阻碍变革是因为它是由相对稳定和持久的因素构成的 强文化会成为变革的一种特别的阻力 对情境因素的认识 使得文化更有可能变革 大规模危机出现 领导职位是人 组织新而小 文化力弱, Prentice Hall, 2002,13-16,16,变革管理中的新问题(续),组织文化变革(续) 如何实现文化变革
7、? 需要一个全面的、协调的战略 展示现有文化是无效的 推行新的“做事方式” 强化新的价值观 如果能产生变革，那也是迟缓的 保护新的价值观，以免回到原有熟悉的做法和惯例中, Prentice Hall, 2002,13-17,17,变革管理中的新问题(续),持续的质量改进 持续的、小规模的、渐进的变革 改进现有的工作活动 依靠基层人员参与决策制定 流程再造 使组织开展工作的方式产生激烈的、急剧的变革 始于工作方式的全新设计 确定顾客需要 设计出能满足这一需要的工作流程 要求管理者和一般员工的共同参与, Prentice Hall, 2002,13-18,18,持续的质量改进与再造的对比,持续的质
8、量改进 持续的、渐进的变革 改良、改进 着重考虑“现状” 从组织的底层开始,再造 急剧的变革 再设计推倒重来 着重思考“能变成怎样” 从组织的高层开始, Prentice Hall, 2002,13-19,19,变革管理中的新问题(续),处理员工压力 什么是压力? 一个人在面临与其愿望密切相关的机会、限制或要求时的一种动态条件 结果被认为是不确定且重要的 经常与限制和要求相伴随 有压力未必就是件坏事情 潜在压力转换为现实压力的前提是: 结果具有不确定性 结果相当重要, Prentice Hall, 2002,13-20,20,变革管理中的新问题(续),处理员工压力(续) 压力的根源 存在于与组
9、织有关的因素及员工自己生活中的个人因素 任何形式的变革都有造成压力的可能 在重大议题上的不确定性, Prentice Hall, 2002,13-21,21,压力的来源,压力, Prentice Hall, 2002,13-22,个人的因素,与职务相关的因素,22,压力的症状,压力的症状,生理的,心理的,行为的, Prentice Hall, 2002,13-23,23,变革管理中的新问题(续),处理员工压力(续) 减缓压力 控制某些组织因素 员工要有与职务要求相对应的能力 增进组织的沟通 减少模糊性 绩效计划方案 明确工作职责 提供绩效反馈 职务再设计 降低工作厌倦与超负荷, Prentic
10、e Hall, 2002,13-24,24,变革管理中的新问题(续),处理员工压力(续) 减缓压力(续) 对个人的压力提供帮助 一般的考虑 不易为管理者直接控制 伦理方面的考虑 可行的方法 员工咨询 实践管理方案 举办各种健身活动, Prentice Hall, 2002,13-25,25,激发创新,创造与创新 创造 以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的这样一种能力 创新 形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或工作方法的过程, Prentice Hall, 2002,13-26,26,创新的系统观, Prentice Hall, 2002,13-27,27,创新的激发与培育 必须关注投入 具有创造性的个人和群体 要有合适的环境 结构因素 有机式结构 富足的资源 沟通,激发创新（续）, Prentice Hall, 2002,13-28,28,激发创新（续）,创新的激发与培育(续) 要有合适的环境(续) 文化因素 鼓励试验 不论成功还是失败都给予奖励 赞赏失败 人力资源因素 对员工开展培训和发展 提供高工作保障 鼓励员工成为创新带头人 高度自信、有持久力、精力旺盛、敢于冒风险 以其个人的精神来激发他人, Prentice Hall, 2002,13-29,29,
