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1、人力资源管理,第七章绩效管理 吉林大学商学院 魏海燕,教学内容,一、绩效管理概述 二、绩效计划 三、绩效评价内容设计 四、绩效评价 五、评价结果的应用,本单元教学目标,1. 理解绩效管理的基本内容和过程 2. 理解绩效管理与传统绩效考核的不同 3. 了解什么是有效的绩效管理体系 4. 根据绩效管理理论，结合企业实际，能够模拟设计出相应的绩效管理制度及评估表格，并能模拟对具体职位上的被考核对象实施评估，并对评估结果进行应用。,引导案例,小白为什么辞职?,第一节 绩效管理概述,一、绩效管理的概念 1. 绩效的定义：工作效率、效果、相关能力与态度 2. 绩效管理的定义：达成组织目标 3. 绩效管理与
2、传统绩效考核,传统的绩效考核与绩效管理,管理过程中局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定时期 事后评价 单向的 注重态度 评价性 主管像法官 人际关系式人情考核 粗放型 对策简单型,一个完整的管理过程 侧重于信息的沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事前的沟通与承诺 多维立体式 注重能力、态度、绩效 引导性 主管像教练 目标导引式绩效考核 分类分层考核 对策丰富型,二、影响绩效管理的因素,P=f（S，O，M，E） 其中：S技能 O机会 M激励 E环境,与工作者自身 相关的绩效,不受工作者直接影 响与工作系统相 关的绩效,工 作 报 酬,绩效明白,绩效明白,工作环境,管理机制,绩效明白
3、,工作者,工作方法,开始 工作,结束 工作,A,B,C,三、绩效管理的流程,1. 工作流程 2. 绩效管理过程 3. 绩效管理过程中的角色分工,绩效管理循环,绩效计划 活动：与员工一起 确定绩效目标，发 展目标和行动计划 时间：新绩效期间 的开始,绩效实施与管理 活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈； 就问题与员工探讨， 提供指导、建议 时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈 活动：主管人员 就评估的结果与 员工讨论 时间：绩效期间 结束时,绩效评估 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时,人事变动 资金发放 薪酬调整 培训 员工发展计划 评估结果使用,组织目标分解 工作单元职责,绩 效 期
4、间,企业KPI 部门KPI 职位KPI,1.工作流程,绩 效 提 升,绩效 考核,计划,实施,检查,反馈,不断提升是我的任务！,2.绩效管理过程,3.绩效管理过程中的角色分工,四、绩效管理在我国企业20年来的发展,1. 平均主义的赏罚调剂阶段 2. 主观评价阶段 3. 定性的德、能、勤、绩评价阶段 4. 定量化考核与目标考核阶段 绩效管理支持企业战略发展阶段,五、建立有效的绩效管理体系,有效的绩效管理体系的标准 1.对企业战略的支持程度高 2.指引程度高 3.激励程度高 4.接受程度高 5.与其他环节的相关度高 6.效度高 7.信度高,1.对企业战略的支持度,资金 人员 技术 制度,企业使命,
5、企业发展战略,企业目标,业务单元目标,每个职位目标,个人绩效,团队绩效,企业绩效,战略目标驱动下的绩效管理,组织设计,绩效管理,员工发展,薪酬与激励机制,职位评价,员工与岗位匹配,组织设计 关键能力素质和关键职位职责 结构和体系 文化,绩效管理 绩效衡量指标 绩效评价 薪酬与激励机制,员工发展 员工招聘 员工职业发展计划,企业战略,2.对工作和人的指引程度,引导管理者与下属结成业绩伙伴关系,目标分解,目标传递,目标认同,信息沟通,绩效伙伴,引导下属提升业绩,施加压力,评价反馈,认可尊重,完善提高,组织 上司 我,最 终 目 的,实 现 目 标,中 间 目 的,纠偏改善系统,直 接 目 的,监
6、测 系 统,找出差距,改善业绩,企业竞争优势员工个人发展,引导的结果,高绩效职工与职工平均绩效的差异（%）（美国学者亨特 1990年）,3.激励程度,职位变动,培训发展,职业管理,奖酬分配,绩效改善,行为引导,评价招聘,诊断企业,考评结果应用,4. 接受程度,操作难度与公平程度。,5.与其他工作的相关程度,企业发展员工发展,职位分析,责任目标,薪酬福利,人才配置,职业培训,奖惩升降,绩效管理,推动开发,有利做好,公平确定,公正实施,促进建立,要求做好,战略目标,支持战略,平衡发展,6.效度,效度：考核出的绩效与实际绩效的吻合程度。,污染,缺失,效度,绩效考核结果,实际工作绩效,7. 信度,信度
7、：稳定程度 （不同）评价者信度与再测信度。,六、完整的绩效管理系统的主 要内容,1.考评内容 2 .考评机构与主体 3 .考评频率 4 .考评操作程序 5 .考评结果的综合评价方法 6 .考评结果的运用 7 .申诉与处理,第二节 绩效计划,一、绩效计划的含义 二、绩效计划的程序 三、绩效计划的内容,一、绩效计划的含义,管理者应提供的信息 组织整体的目标 业务单元的目标 对被管理者（员工）的期望 员工的工作标准、完成期限,被管理者应提供的信息 对工作目标和如何完成工作的认识 对工作的疑惑和不理解之处 对工作的计划和打算 在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源,制定绩效计划中的参与和承诺,参与：
8、一个人在形成某种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程。 承诺：一个人为某种态度所进行的公开表态，即正式承诺。 被试组 改变最初意见的比例 无承诺组 24.7% 弱私下承诺组（写字板） 16.3% 强私下承诺组（写字纸） 5.7% 公开承诺组 5.7%,二、绩效计划的程序,1.准备阶段 2. 沟通阶段 3. 绩效计划的审定和确认阶段,1. 企业共同目标 企业绩效的衡量标准,2. 部门特定目标 部门绩效的衡量标准,3. 上司为下属列示 目标和衡量标准,3. 员工为自己计划 目标和衡量标准,4. 与员工达成目标和 衡量标准的一致,5. 中期考核提供了有 关已建立目标完成 程度的反馈信息,6.
9、按照已建立或修正的目标 对员工进行期末考核,5a. 新增部分加入,5b. 不恰当部分删除,7. 回顾企业的 绩效情况,三、绩效计划的内容,职位名称：车间主任 任职者签名： 上级管理者签名： 计划适用于 至,四、绩效计划的实施,1. 沟通 2. 收集信息 3. 反馈、探讨、指导、建议、帮助,绩效表现追踪表,第三节 绩效评价内容设计,一、绩效评估指标的要求,1.绩效指标的类型,2.对绩效指标的要求（SMART),SMART原则,Time and ResourceConstrained 时间资源限制的,Specific 明确的,Measurable 可横量的,Action-oriented 行为导向
10、的,Realistic 切实可行的,二、确定绩效考核的内容,1. 绩效指标的确定 2. 工作能力指标 3. 工作态度指标 4. 考评权重、频率设计,1.绩效指标的确定KPI,KPI（ key performance index），即关键绩效指标。 KPI 是 目标分解、职责分析、流程分析的结果。,某公司的KPI分解方法举例,公司远景与战略： KPI的源头 我们追求的是： 在x x x领域实现顾客的梦想， 并依靠点点滴滴、契而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。,为实现这一远景和战略，我们必须有 六大KPI的支撑： 1. 人与文化； 2. 技术创新； 3. 制造优秀； 4. 顾客服务； 5
11、. 市场领先； 6. 利润和增长。,公司级 KPI 的分解,公司及部门级 KPI 体系：市场领先,公司及部门级 KPI 体系：市场领先,部门级KPI体系：人员,人 员,员工质量素质,员工满意,人力资源系统程序,任职资格平均水平,学习能力,绩效改善,员工满意综合指数,优秀员工的稳定性,人力资源计划,招聘效率与效果,管理体制的有效性,HR信息系统,部门级KPI体系：人员指标分解（1）,任职资格平均水平,学习能力,绩效改善,资格认证人员比率,人均培训学习时数,评估培训效果,人均培训成本,内部培训资源建设,培训满意与改进 培训档案建设管理,绩效改进考核成绩,KPI水平提高率,下岗人员比率,累计离职率,
12、缺勤率,内部流动率,人工成本,人均成本,人均产值,部门级KPI体系：人员指标分解（2）,员工满意综合指数,优秀员工的稳定性,人事服务满意度,内部投诉次数,组织氛围变化程度,合理化建议人数,惩处的合理性,优秀员工离职率,优秀员工内部流动率,优秀员工职务晋升率,优秀员工任一职的平均年限,部门级KPI体系：人员指标分解（3）,人力资源计划,招聘效率与效果,管理制度的有效性,HR信息系统,人力资源制度有效性,（包括招聘、内部调配、培训、绩效考核、薪酬、任职资格、荣誉激励等）,人均招聘成本,招聘计划完成率,招聘服务满意度,新员工离职率,用人单位满意度,一次招聘有效性,计划完成及时性 计划执行控制度 计划
13、系统性战略性年审,系统数据输入准确性及维护及时性,系统兼容性及数据一致性,系统弹性、柔性,系统维护成本,合理需求及时支持率,结合职责与流程分析确定岗位KPI,公司级 KPI,大部门级 KPI,职位分析 职位说明书 关键职责确认,公司战略,子部门级KPI,供应商,客户（缺陷与满意度）,职位承担者的关键绩效指标（KPI）,流程周期与资源消耗,效率与效果,某公司人力资源部经理的关键绩效指标,某公司人力资源部经理的关键绩效指标,某公司人力资源部经理的关键绩效指标,某公司人力资源部经理的关键绩效指标,2. 工作能力指标,标准要尽量细化和行为化,例如，某企业员工能力等级对照表人际交往能力（1）,员工素质能
14、力等级对照表人际交往能力（2）,员工素质能力等级对照表人际交往能力（3）,员工素质能力等级对照表人际交往能力（4）,员工素质能力等级对照表影响能力（1）,员工素质能力等级对照表影响能力（2）,员工素质能力等级对照表影响能力（3）,员工素质能力等级对照表影响能力（4）,员工素质能力等级对照表领导能力（1）,员工素质能力等级对照表领导能力（2）,员工素质能力等级对照表领导能力（3）,3. 工作态度指标,标准要尽量细化和行为化,团队精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同认知,责任感：在工作职责的基础上，完成任务的意识,进取心：树立更高的工作目标，不懈地追求发展,4. 考评权重、频率设计,（1）权
15、重分配（实例）,季度考评： 任务绩效 80% 管理绩效 10% 周边绩效 10%,年度考评： 绩效 80% 能力 15% 态度 5%,总经理考评维度、权重分布（举例）,高层管理人员（总经理除外）考评维度、权重分布举例,中层管理人员考评维度、权重分布举例,一般管理人员考评维度、权重分布举例,研发人员考评维度、权重分布举例,生产人员考评维度、权重分布举例,营销人员考评维度、权重分布举例,三、确定KPI时需要注意的问题,1. 注重战略导向并确保各类KPI的平衡 2. 应用目标管理思想 3. 注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的协调 4. 主要绩效指标与基础绩效指标,1.战略导向与指标平衡,远景,战略,关键成功因素,关键绩效指标,企业应朝哪个方向走？,我们怎样才能到达那里？,我们需要在哪些方面做得成功？,我们用什么样的指标来评价？,（1）战略与BSC,
