{人力资源招聘面试}国家人力资源培训—招聘与配置

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1、现代企业管理方法,教学课程设计,招聘与配置,国家人力资源培训,职业人成功的要素,态度 知识 技巧,总体原则：用人所长、容忍所短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；公开招聘、全面考核、择优录用为原则，从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核。采用；1、效率优先原则：(节约费用的原则； 依靠证书进行筛选；利用内部晋升制度)2、双向选择原则 3、公平公正原则 4、确保质量原则,招聘原则,第一节 员工招聘活动的实施,招聘渠道选择 （3-60） 一、选择招聘渠道的步骤 (1)分析单位招聘要求； (2)分析招聘人员特点； (3)确定适合招聘来源，是内还是外，是学校还是社会； (4)选择合适招

2、聘方法，是广告、上门招聘还是中介。,二、招聘来源分析与选择 内部招聘与外部招聘的利弊 三、各种招聘渠道的分析与选择 （一）应选择适合招聘人员的招聘渠道 （二）应根据单位和岗位特点选择招 聘来源和渠道 （三）使用猎头公司招聘的技巧,（一）招聘渠道挑选步骤；1、分析单位的招聘要求 2、分析被招聘人员特点 3、确定合适的招聘来源 4、选择适用的招聘方法、5、选择适应的媒体信息发布、6、收集应聘者资料。 （二）猎头公司的工作程序；1、分析客户需求 2、搜寻目标候选人 3、对目标后选人进行接触和测评 4、提交候选人的评价报告 5、跟踪与替代。,三、招聘来源分析与选择 内部招聘与外部招聘的利弊 四、各种招

3、聘渠道的分析与选择 （一）应选择适合招聘人员的招聘渠道 （二）应根据单位和岗位特点选择招 聘来源和,内部招聘的方法 (1)推荐法：优点：比较了解被推荐人情况，主管推荐更有效，成本比较低；劣势：比较主 观，容易受个人因素影响。 (2)布告法：优点：使全体了解，透明、公平、广泛性，用于非管理人员招聘，适合普通人员； 劣势：花费时间长，长时间岗位空缺影响运营，盲目变换工作丧失原有工作机会。 (3)档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。,外部招聘的方法 (1)发布广告(媒体选择、内容设计)：优点：发布迅速、宣传广泛。 (2)借助中介：A人才交流中心：针对性强、费用低，

4、但对计算机、通讯、高级人才的招聘 不理想；B招聘洽谈会：选择余地大，但高级人才难；C.猎头公司：费用高(被招人年薪的2535)，但高素质人才的招聘成功率高。 (3)上门招聘法：大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室)。 (4)熟人推荐：优点：情况了解、成本低、效率高，但容易形成小团体。 (5)网络招聘：,校园招聘的注意事项 (1)了解就业政策规定； (2)单位有思想准备，应备留名额； (3)注意对学生职业定位进行指导、纠正其认识； (4)注意口径一致，做好回答准备。,采用招聘洽谈会方式时应该关注的问题 (1)了解招聘会的档次； (2)了解招聘会面对的对象； (3)了解招聘会的组织者；

5、(4)注意招聘会信息宣传内容。,人员选拔的方法与运用 （一）选拔方法常见的种类和特点 笔试；面试；情景模拟；心理测试； （二）根据岗位和才能要求选择对应的方法 1、经营管理能力：情景模拟中的文件筐方法； 2、人际关系能力：情景模拟中的无领导小组讨论等； 3、智力状况：笔试方法等； 4、工作动机：心理测试、情景模拟、面试等； 5、心理素质：投射测验等； 6、工作经验：资历审核、行为描述法； 7、身体素质：体检。,初步筛选技巧 一、筛选简历的方法 (1)分析简历结构； (2)注意看客观内容； (3)判别是否符合职位技术和经验要求； (4)审查是否符合逻辑性； (5)对简历整体印象。,二、筛选申请表

6、的方法 (1)判断应聘者态度，字迹是否清楚； (2)关注与职业相关的问题，背景材料可信度； (3)注明可疑之处，在面试时询问； (4)坚持面广原则，让更多人参加面试。,三、笔试的方法 (1)笔试适应内容：基础知识和素质能力(一般知识和能力、专业知识和能力)。 (2)笔试优缺点：增加招聘的信度与效度，花费时间少，效率高，心理压力小，比较客观；不 能全面考察应聘者态度、品德修养以及管理能力、口头表达能力、操作能力，需要采用其他方法进行补充。,四、提高笔试效率应注意的问题 (1)命题是否适当：既能考核文化程度，又能体现应聘职位的工作特点和特殊要求。 (2)确定评阅计分规则，分值要合理。 (3)阅卷及

7、成绩复核，客观、公平、不徇私情。,面试的组织与实施,面试的基本程序（一）面试前的准备阶段;了解应聘者的资料（确定面试的目的、选择面试考官、设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等）（二）面试开始阶段；消除应聘者的紧张情绪，从预料的问题开始发问，创造和谐的面谈气氛，有利于客观的了解。 （三）正式面试阶段；根据简历或申请表发现的问题，先易后难提出，并做好记录。,（四）结束面试阶段；询问应聘者是否有补充、修正的问题、有分歧的问题不必急于下结论，可安排第二次面试，整理好面试记录。 （五）面试评价阶段；面试结束后，应根据面试记录表对应聘者进行评估。 1、评语式评估；是对应聘者的不同侧面进

8、行深入的评价，能放映出每一个应聘者的特征。 2、评分式评估;是对每个应聘者相同的方面进行比较,拟补了评语式评估不能横向比较的缺点。,（四）结束面试阶段；询问应聘者是否有补充、修正的问题、有分歧的问题不必急于下结论，可安排第二次面试，整理好面试记录。 （五）面试评价阶段；面试结束后，应根据面试记录表对应聘者进行评估。 1、评语式评估；是对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能放映出每一个应聘者的特征。 2、评分式评估;是对每个应聘者相同的方面进行比较,拟补了评语式评估不能横向比较的缺点。,面试的环境布置（3-72） 1、物理环境2、位置安排3、颜色 面试的方法（3-73） 1、初步面试与诊断面试（从

9、面试所达到的效果来看） 2、结构化面试和非结构化面试 面试的类型（2-100） 1、根据面试的标准化程度，分为结构化和非结构化面试；2、根据面试实施的 方法，分为单独面试和小组面试；3、根据面试的进程分为一次性面试和分阶段面试；4、根据面试的题目分为情景性面试和经验性面试。,面试技巧 （一）面试问题设计技巧（3-74） 根据工作说明书和应聘者个人的资料，准备一些用来判断应聘者是否具备岗位要求的问题。,二、面试的提问技巧（3-75） (1)开放式(无限式、有限式)：在面试开始时运用，消除心理压力； (2)封闭式：比开放式深入、直接； (3)清单式(条目式、条款式)：获取应聘者选择可能性和决策方面

10、能力；,(4)假设式：探求应聘者态度或观点； (5)重复式：检验获得信息准确性； (6)确认式：鼓励与面试官交流、表示关心； (7)举例式(描述提问)：是面试的核心技巧。,三、面试应注意的事项（3-76） (1)避免提出引导性问题，以免让其了解你的倾向； (2)有意提问一些矛盾问题； (3)了解应聘者求职动机； (4)所提问题要直截了当，不要轻易打断话； (5)要观察非语言行为。,其他选拔方法（3-77） 一、情境模拟测试法特点 (1)适合服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员； (2)目的：主要是测试能力； (3)主要形式：语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试； (4)优点

11、：从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者；测试重点为工作能力，可节省大量培训上岗费用。缺点：组织较为复杂且费时费财。,二、情境模拟测试的两种常用方法 (1)公文处理模拟法(公文筐测试)(发公文、介绍背景要求处理、处理结果测评)，是考察 技能的有效方法。 (2)无领导小组讨论法，考察综合能力。,三、心理测试的方法(对智力水平、个性方面测量。对能力特征、发展潜力评定) (1)能力测试(什么样职业适合某人)：普通能力倾向测试(思维、记忆、语言等)；特殊职业能力测试；心理运动机能测试(心理运动能力：反应时间；四肢协调；身体能力：爆发力平衡性)。 (2)人格测试：对重要工作岗位需进行人格测试。 (3)

12、兴趣测试(现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型)。,员工录用相关事宜（3-81） 一、录用的策略 (1)多重淘汰式：每次淘汰若干低分者，最后按面试或测验实际分数录用。 (2)补偿式：利用权重比例录用人选。 (3)结合式：有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的。,二、录用决策的标准(以工作描述与工作说明书为依据制定标准) (1)以人为标准； (2)以职位为标准； (3)双向选择为标准。 三、录用决策应注意的事项 (1)全面衡量方法； (2)尽量减少作出录用决策的人员，选择直接负责考察应聘者工作表现的人作为考官； (3)不能求全责备。,招聘活动的评估 一、成本效益评估 是指对招聘中的费

13、用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。 (1)招聘成本 招聘总成本即是人力资源的获取成本，它包括直接成本和间接费用。（人力招聘） 招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。如果招聘实际费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本低。,(2)成本效用评估 是对招聘成本所产生的效果进行的分析。 总成本效用=录用人数招聘总成本 招募成本效用=应聘人数招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用效用录用期间的费用 (3)招聘收益一成本比。 它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。越高，说 明招聘工作越有效。 招聘收益一成本比=所有新员工

14、对组织创造的总价值招聘总成本,二、数量与质量评估 数量评估：分析数量上满足或不满足需要的原因，找出招聘环节的薄弱之处，并改进；同时为人力资源规划的修订提供了依据。 质量评估：对员工的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估，有利于招聘方法的改进，为员工培训、绩效评估提供依据。 (1)录用比一录用人数应聘人数100 数字越小，说明录用者的素质可能越高。 (2)招聘完成比一录用人数计划招聘人数100 招聘完成比大于等于100，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务。 (3)应聘比一应聘人数计划招聘人数100 应聘比说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。,三、信度与效度评估 (1)信度

15、评估：指测试结果的可靠性或一致性。可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。 (2)效度评估：指有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度，效度主要有三种：预测效度、内容效度、同侧效度。,招聘应变方案 （一）招聘备选方案的提出；填补空缺岗位，（调配、加班、转包、兼职、租赁、工作从新设计等） （二）当招聘需求为正值时；供给小于需求（外部招聘、内部招聘、内部晋升、技能培训等） （三）当招聘需求为负值时；大于需求，又不能互换（招聘冻结、提前退休、增加无薪假期、裁员等）,人力资源的有效配置 （3-85）,人员配置的主要原理（3，86）,1、要素有用原理；为任何人员找到和创造其

16、 (人尽其才) 发挥作用的条件。 2、能位对应原理；使个人能力与岗位水平相 (才适其位) 适应。3、互补增值原理；使一组人具有共同理想、 (以长补短、互补合力）事业追求、最重要的是“增值”。 4、动态适应原理；人与岗位适应程度、调整（适应在运动中实现） 其以达到人适其位。 5、弹性冗余原理；使体力、脑力劳动适度。（适度目标、时间、身心）,企业劳动分工（3-88） 一、企业劳动分工的层次：一般分工、特殊分工、个别分工 二、企业劳动分工的形式：职能分工、专业分工、技术分工。 三、企业劳动分工的原则：把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；把不同工艺阶段和工种分开；把准备性工作和执行性工作分开；把基本工作和辅助工作分开；被技术高低不同的工作分开；防止劳动分工过细带来的消极影响。,企业劳动协作 一、企业劳动协作的形式：简单协作和复杂协作。 二、企业内部劳动协作