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1、当前时代提升企业管理的有效途径汉普咨询 张后启 博士,BPR&ERP应用培训班,1,汉普管理咨询公司,当前时代的变化与特点 当前时代企业管理面临的问题 供应链管理与ERP系统的支撑作用 ERP系统应用面临 “IT黑洞” 的风险 避免“IT黑洞”需要实施“业务流程重组” “业务流程重组”的概念与管理思想 ERP系统成功应用的效果,主题索引,2,汉普管理咨询公司,一、当前时代的变化与特点,时代变革 蒸汽机革命（第一次时代变革） 农业经济时代进入到工业经济时代 Internet革命（第二次时代变革） 工业经济时代进入到电子商务时代,3,汉普管理咨询公司,从工业经济到电子商务时代的变化 从“短缺经济”
2、转变为“过剩经济” 从“生产”导向转变为“客户”导向 从“大规模生产”到“小规模定制” 从“标准化”转变为“个性化” 从“成本”优势转变为“创新”优势 从“地域”经济转变为“全球”经济 从“多元化”到建立“核心竞争力”,一、当前时代的变化与特点,4,汉普管理咨询公司,当前时代的主要特征 “ 3C” 顾客 （ Customer ） 竞争 （Competition） 变化 （ Change ）,一、当前时代的变化与特点,5,汉普管理咨询公司,财务核算与管理 人力资源管理 计算机信息系统 产品工程化开发 采购 原材料 生产 质管 产成品 市场 销售 服务,企 业 战 略、规 划 与 计 划 / 产品
3、创新,差,额,供应 仓库 车间 检测 仓库 分销 服务 客户 商 体系 体系,二、当前时代企业管理面临的问题,6,汉普管理咨询公司,二、当前时代企业管理面临的问题,工业经济时代的规范化管理流程,销售计划,市场 信息,生产计划,产能平衡,作业计划,工艺路线,采购计划,库存,BOM,成品 库存,工程技术,7,汉普管理咨询公司,二、当前时代企业管理面临的问题,特点： 产品标准化，易生产 大规模生产，易组织 市场变化慢，易预测 BOM、工艺路径稳定 供应商有地域概念,计划体系： 年度计划指导 三个月滚动计划辅助 按月计划调整实施 计划目标：控制库存,8,汉普管理咨询公司,当前面临的问题 市场变化快，预
4、测难度增大 个性化需求比重不断增加，生产组织难度增大 特别工程与插单生产，车间作业难度增大 商品生存周期短，创新工作量增大 供应商选择空间大，采购参数变动大 非标产品多，库存控制难度增大 市场竞争需要营销网络体系，产成品库存增大,二、当前时代企业管理面临的问题,9,汉普管理咨询公司,企业经营中的风险 市场信息与预测不准确导致经营混乱现象出现 特别工程与插单生产导致产能下降 创新缓慢导致企业竞争力下降 供应商选择与库存控制导致成本加大 产成品在分销网络上的分布不清，要么丢失商机，要么导致企业巨额损失甚至破产 帐实不符导致经营漏洞与经营风险不断增大,二、当前时代企业管理面临的问题,10,汉普管理咨
5、询公司,如何增强企业竞争力 正视个性化需求与特别工程 正视紧急任务与插单生产 增强市场预测与分析能力 快速响应市场变化与个性化需求 扩大供应商选择空间，有效控制库存成本 监控产成品在营销体系上的分布，规避风险 实现企业资金流、物流与信息流的一体化控制,二、当前时代企业管理面临的问题,11,汉普管理咨询公司,解决问题的关键思路 如何有效实施“供应链”管理,二、当前时代企业管理面临的问题,12,汉普管理咨询公司,三、供应链管理与ERP系统,供应商,生产车间,分销网络,客户,企业供应链,如何有效缩短各环节响应时间,13,汉普管理咨询公司,三、供应链管理与ERP系统,供应商,生产车间,分销网络,客户,
6、原 料 库,成 品 库,实施供应链管理途径之一,14,汉普管理咨询公司,三、供应链管理与ERP系统,供应商,装配车间,分销网络,客户,库 存,库 存,加工商,实施供应链管理途径之二,15,汉普管理咨询公司,三、供应链管理与ERP系统,供货商,品牌公司,分销网络,客户,网站,客户,实施供应链管理途径之三,配送,信息,16,汉普管理咨询公司,供应链管理 实现协同销售 实现并行工程 实现协同制造 实现准时生产和零库存 突破组织界限，实现社会资源计划 建立企业核心竞争力,三、供应链管理与ERP系统,17,汉普管理咨询公司,供应链管理如何实施 唯有应用计算机信息系统！,三、供应链管理与ERP系统,18,
7、汉普管理咨询公司,ERP系统的提出 90年代初美国IT分析公司Gartner Group 根据时代变化、IT技术发展及企业对供应链管理的需要 提出今后企业管理信息化发展趋势和即将发生的变革，需要ERP系统 ERPEnterprise Resource Planning,三、供应链管理与ERP系统,19,汉普管理咨询公司,适用于工业经济时代的MRPII系统 在当前时代的局限性表现为： MRPII只对企业内部资源进行集成优化管理， 不能满足对企业供应链资源的优化管理； MRPII难以支持对客户资源的管理和对客户服务 的管理，不能实现协同销售； MRPII受技术发展的限制，即使是C/S结构也不能 实
8、现远程实时监控和远程维护；,三、供应链管理与ERP系统,20,汉普管理咨询公司,适用于工业经济时代的MRPII系统 在当前时代的局限性表现为： MRPII难以支持多工厂、多地点、多销售机构的 跨地域经营运作； MRPII只支持典型生产方式，不支持混合制造模式； MRPII通过计划的及时滚动来控制整个生产过程， 实时性较差，一般只能实现事中控制。,三、供应链管理与ERP系统,21,汉普管理咨询公司,适应当前时代的ERP系统 把客户需求和企业内部活动、以及供应商的资源 整合在一起，体现了完全按用户需求制造或为 客户提供个性化服务的思想，增强了企业适应 市场与客户需求快速变化的能力； 将企业的业务流
9、程看作是一个在全社会范围内紧 密连接的供应链，包括供应商、制造工厂、分销 网络和客户等；,三、供应链管理与ERP系统,22,汉普管理咨询公司,适应当前时代的ERP系统 支持全球范围内的多工厂、多地点、多分支机 构的跨地域经营动作； 企业为了紧跟市场变化，纷纷从单一生产方式向 混合型生产发展，ERP能很好支持和管理混合型 制造环境，特别是多品种、小批量生产模式；,三、供应链管理与ERP系统,23,汉普管理咨询公司,适应当前时代的ERP系统 ERP强调企业的事前控制能力，它可以将设计、 制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种 相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、 客户满意、绩效等关键问题
10、的实时分析能力。,三、供应链管理与ERP系统,24,汉普管理咨询公司,ERP支撑供应链管理,销售计划,销售 分析,生产计划,产能平衡,作业计划,工艺路线,采购计划,库存,BOM,成品 库存,工程技术,营销 网络,三、供应链管理与ERP系统,25,汉普管理咨询公司,传统ERP又不足以支撑供应链管理,分销体系,生产车间,采购,三、供应链管理与ERP系统,客户,iProcurment,ERP,iStore,CRM,ERP最新发展真正解决供应链管理,26,汉普管理咨询公司,总帐,总帐凭证,报表,工资 人力资源,应收帐款,应付帐款,固定资产 设备维护,销售,采购,成本,生产,原材料,产成品,iProcu
11、rment,CRM iStore,三、供应链管理与ERP系统,27,汉普管理咨询公司,ERP应用 适应了电子商务时代企业运营的需要 适应了电子商务时代企业管理的需求 从而ERP应用将会 极大地提升企业市场竞争力,三、供应链管理与ERP系统,28,汉普管理咨询公司,然而早期MRPII系统、ERP系统应用 却并没有达到预期目标！ MRPII、ERP系统应用面临“IT黑洞” 的危险！,三、供应链管理与ERP系统,29,汉普管理咨询公司,四、ERP应用面临 “IT黑洞”的危险,警惕IT “黑洞” 美国八十年代IT投资1万亿美元 蓝领减少6%，产出增长15%，表面上劳动生产率提高21%。 但白领增长21
12、%，生产率下降6% 中国八十年代MRPII投入80亿，成功率不到10%,30,汉普管理咨询公司,生产率悖论,企业投资信息技术，感觉如同把钱丢入一个深不见底的黑洞！,?!,31,汉普管理咨询公司,四、ERP应用面临 “IT黑洞”的危险,对IT “黑洞”的研究 MIT自1984至1991年的研究：九十年代的管理,32,汉普管理咨询公司,四、ERP应用面临 “IT黑洞”的危险,对内，IT被用在老的流程上，没有改变原有的工作方式。 对外，在向顾客提供服务的过程中，将原有的无效果任务“自动化”，往往会把这些任务坚固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。,33,汉普管理咨询公司,四、ERP应用面临 “IT黑洞
13、”的危险,本地化应用,集成化应用,业务流程 重新设计,供应链 重新设计,业务范围 重新定义,革命性的,渐进性的,潜在收益面,业务变化程度,34,汉普管理咨询公司,结论之一： ERP应用需要实施业务流程重组,四、ERP应用面临 “IT黑洞”的危险,结论之二： ERP应用是一项管理改造工程 需要专业管理咨询公司帮助,35,汉普管理咨询公司,软件包驱动的业务流程重组,36,汉普管理咨询公司,在软件包实施环境下，业务流程重组必须 防止实施队伍简单地铺一条牛路,37,汉普管理咨询公司,在实施前，进行业务流程重组并借鉴先进实践经验 可以大大减少流程的复杂性,38,汉普管理咨询公司,五、业务流程重组,定义
14、“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”,39,汉普管理咨询公司,四个核心内容 根本性（Fundamental） 彻底性（Radical） 戏剧性（Dramatic） 流程（Process）,五、业务流程重组,40,汉普管理咨询公司,BPR关注的是什么？,1、业务活动发生的方式流程 2、即流程的基本组成单元是活动 3、业务活动可以分为： 增值性 非增值性,41,汉普管理咨询公司,业务流程,考察流程的两个角度：规模和范围 流程的范围指
15、穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量，可窄可宽； 流程的规模取决于它的内容，可简单可复杂，可包括若干活动或步骤。,42,汉普管理咨询公司,战略流程 Strategic Processes,客户流程 Operational Processes,保障流程 Enabling Processes,宏观流程划分,43,汉普管理咨询公司,BPR需要再造传统组织？,传统组织以功能（Functional）为核心，注重“职能分工”层级管理机制。,CEO,R&D,S,M,客户,44,汉普管理咨询公司,BPR强调流程观念，打破职能层级体制的界限，直达客户。,T eam1,Team3,Team2,客户,BPR结果：
16、建立扁平化组织,45,汉普管理咨询公司,BPR的主要原则,从职能管理到面向业务流程管理的转变 注重整体流程最优的系统思想 组织依流程定，而不是流程依组织定 充分发挥每个人在整体流程中的作用 面向企业供应链设计流程 利用IT技术协调分散与集中的矛盾,46,汉普管理咨询公司,北美福特汽车公司 应付帐款部门业务流程重组 2/3的汽车部件从外部供应商采购 部门员工总数500多人 计划裁员20%，最后不超过400人,BPR的一个经典案例,47,汉普管理咨询公司,BPR的一个经典案例,与日本马自达公司的比较 （Benchmarking） 福特占有马自达公司22%股份 应付帐款部门只有5人 500：5规模上的差异,48,汉普管理咨询公司,BPR的一个经典案例,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,采购订单副本,采购订单,货物,收货单,发票,付款,49,汉普管理咨询公司,BPR的一个经典案例,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,发送采购订单电子数据,货物,收货确认,电子付款,采购订单,中央数据库,50,汉普管理咨询公司,BPR的一个经典案例,业务重组的成果 过去：应付帐款部门
