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1、2012.02. 26 仅授权广东班学员使用,现代企业人力资源管理,培训与开发工具篇,1,讨论主题,企业战略与培训 培训面临的挑战 培训与开发的比较 如何制定企业培训计划 培训路径图的设计 培训计划的制定 如何制定培训预算 如何进行培训的组织实施 如何确定培训需求,如何选择培训供应商 如何将进行培训成果转化 如何进行培训效益评估 如何进行培训的持续改进 培训与开发的职责,2,培训,行为,结果,绩效,时间,公司的期望,3,培训,行为,结果,绩效,时间,大部分公司培训的实际情况,公司培训面临的挑战,4,企业培训有哪些误区?,沿用大学的那套学习方法 重业务培训轻管理培训 针对性差 忽视细节 重知识轻
2、技能 忽视行为的改变 忽视团队学习,5,培训发展与企业战略,公司的培训与发展必须同本公司任务和战略目标紧密相关, 必须对公司的战略目标实现有促进作用,6,战略性人力资源管理,文化,文化,战略,战略,岗位设计,岗位设计,人力规划,人力规划,员工沟通,员工沟通,人才招聘,人才招聘,培训的策略,薪酬福利,薪酬福利,绩效管理,绩效管理,7,人力资源培训 给组织中的新成员或在职者传授完成本职工作所必需的基本技能的过程。,人力资源培训与开发的定义,8,人力资源开发 是指由组织设计的一系列系统性和规划性的活动，旨在为组织中的成员提供学习必要技能的机会，从而满足当前或将来工作的需求。,人力资源培训与开发的定义
3、,9,培训与开发的区别,培训主要包括向员工传授完成当前的某项任务或工作所需的知识和技能; 而开发活动则拥有一个更长期的关注焦点，它尤其关注于为未来工作任务做准备。,培训与开发的区别,10,培训与开发的作用,1、提升员工的胜任能力，进而提高工作 绩效 2、提高员工的工作满意度和安全水平 3、建立优秀的组织形象，吸纳和维系 人才,11,实例：领导风格布雷克和莫顿管理方格问卷,1 在需要决策的时候，我鼓励我的团队参与进来，我会尽可能采纳他们的想法和建议。 2 没有事比达到目标或完成任务更重要。 3 我紧密地跟踪项目进程以保证任务或项目会按时完成。 4 我喜欢在新的任务或程序方面对员工加以指导。 5
4、任务越有挑战性，我就越喜欢。 6 我鼓励员工对工作发挥创造性。 7 负责一项复杂的任务时，我坚信注意每一细节都是重要的。 8 我能够很轻松地同时执行多项任务。 9 我喜欢阅读关于培训，领导，和心理方面的文章，书和期刊；然后将我看到的运用到实际工作当中去。,12,领导风格布雷克和莫顿管理方格问卷,10。在纠正错误的时候，我不会担心弄僵人际关系。 11. 我非常有效地管理我的时间。 12. 我乐意向我的员工解释一项复杂任务或项目的细节。 13. 我习惯于将大型的项目分割成可管理的任务来实施。 14. 没有任何事情比建立一个完美的团队更重要的。 15. 我喜欢分析问题。 16. 我尊重他人的意见。
5、17. 我习惯于向我的员工提供咨询来提升绩效或行为。 18. 我喜欢阅读我本行的文章，书，和商业期刊，然后将学到的新的程序运用到实际中去。,13,领导风格布雷克和莫顿管理方格问卷,分值 在完成问卷以后，在下面写下您对每一问题的答案： 问题 问题 （人） （任务） 1 2 4 3 6 5 9 7 10 8 12 11 14 13 16 15 17 18 总分 总分 x0.2= x0.2= 乘以0.2得到最后分值。再将您的最后分值放置于以下图表中。在垂直线的人的分值上画一点，在水平的任务分值上画一点。然后，从每一点出发画两条直线直到相交。相交的地方就是您的领导风格。,14,领导风格布雷克和莫顿管理
6、方格问卷,中庸型领导,关心任务（1-9）,关心人（9-1）,15,你能正确评估下属的工作吗,评估员工的表现是管理者的重要职责，直接关系着员工的提薪、升职和工作热情。同时，制定评估的标准、范围和形式又是对经营管理者处理人际关系技能的一种检验。 1、 你认为开展评估的主要目的是什么？ A. 激励员工努力工作，更上一层楼。 B. 促使员工反思自己以往的表现。 C. 暴露员工的缺点与不足。 2、 你怎样安排与下属进行绩效面谈？ A. 先批评缺点，再表扬优点。 B. 开始和结束时都谈优点，中间穿插缺点。 C. 首先肯定优点，然后再指出不足。 3、 你认为对员工的评估应该以什么为基础？ A. 严格以实际成
7、果为准。 B. 以他的知识水平、工作能力和工作态度为主，短期效益为辅。 C. 综合考虑他的能力和实际效益。,16,4、 你为部下写鉴定时最重视的资料是什么？ A. 他的实际表现。 B. 他的出勤记录与费用水平。 C. 他以往的总结与鉴定。 5、 你认为员工评估工作应在何时进行？ A. 在其表现下降时。 B. 在本人提出要求时。 C. 定斯进行，例如每年一次。 6、 评估工作结束时，你是否： A. 让员工阅读鉴定并写下本人意见。 B. 不让员工阅读鉴定，但征求他的意见。 C. 既不让员工阅读鉴定，也不征求本人意见。,17,7、 你在指出部下的不足之后，是否： A. 为他指出克服缺点的方法。 B.
8、 警告他这些不足之处对他今后加薪与升职的影响。 C. 与他共同探讨今后的努力方向。 8、 如果员工的谈话时情绪激动，你是否： A. 耐心听他发表意见，暂不中断。 B. 谴责他不能控制自己的情绪。 C. 尽快结束谈话，让他恢复平静。 9、 如果某位部下的表现开始明显下降，与以往相比较差距甚大，你是否： A. 悄悄记下他的过失，以便在下次总结鉴定时提出来。 B. 与他开诚不公地交换意见，找出其退步的原因，共同制订改进方案。 C. 熟视无睹，期望他会自觉醒悟。 10、 你在什么场合宣布有关提薪事宜。是否： A. 在述职谈话时。 B. 在关于工资的特别谈话中。 C. 写信通知。,18,计分方法：,题号
9、 A B C 题号 A B C 1 10 5 0 6 10 5 0 2 5 0 10 7 5 0 10 3 5 0 10 8 10 0 5 4 10 0 5 9 5 10 0 5 0 5 10 10 0 10 5 能力评估： 80-100分：你深知绩效评估的策略与方法，能够公正地评估下属的成绩与不足，让人心悦诚服。 50-75分：你真诚求实，只要再稍注意些方式方法，便能使评估让下属更满意，建议你参加一个现代管理培训班，更新、补充管理技巧。 20-45分：你有多处不足，必须立即改进，以免再犯错误。 0-15分：别学了，别评估了，回家吧！,19,如何制定企业培训计划,培训路径图: 人力资源部根据公
10、司发展方向，制定出所有职位的培训路径图。向全体员工公布。,20,培训开发系统运作流程图,培训需求分析 为什么培训（） 培训什么（） 培训谁（）,培训准备 培训谁 （） 在哪里培训（） 培训时间（）,根据培训 标准衡量 和比较 培训效果,确定培训目标 制定培训计划,确定评估标准,培训实施 （）,过程控制,结果反馈,培训需求分析与 培训计划制定,培训组织实施与 过程监控,培训效果评估 与反馈,如何制定企业培训计划,21,培训路径设计的指导原则,强制与自愿相结合 全员与各部门相结合 一般与重点相结合,22,举例,全体新员工 公司发展史 公司人事、行政、财务等政策 公司各部门介绍 公司产品介绍 团队合
11、作企业文化 个人与团队价值观 时间管理 职业化塑造 销售部门的新员工 产品培训 专业销售技巧 销售人员的谈判技巧,23,个人年度培训与发展计划,每个员工根据自己本年度工作计划，结合培训路径图，制定出适合自己的年度培训与发展计划。 该计划连同个人工作计划一起制定。它是完成工作计划的有力保证。 “途径”包括参加公司举办的培训、阅读书籍、网上学习、工作中学习（）、辅导等,24,25,人员分析,人员培训需求 理想化的(规范化的)工作绩效 - 实际的工作绩效 差距()分析 根据素质模型进行分析,26,案例：,找出小王的培训需求,小王是通用公司的培训主管,周经理：公司培训经理,27,李经理让小王列出他认为
12、工作所需的知识和技能,28,列出它们的重要性（H高，M中，L低）,29,列出优先级,30,列出优先级后，对小王进行评估（1差，5好）,31,找出最需要改进提高的地方,32,小王喜欢怎样学习（途径）,参加公司举办的培训 阅读书籍 网上学习 工作中学习（） 辅导,33,34,需求分析,35,培训需求评估技术的优缺点,36,如何制定年度培训日历,人力资源部根据收集到的员工年度培训与发展计划，制定出全年培训日历，分季度安排。,37,培训预算审批表,38,如何使外训成本低效果好,对于少数培训需求不大的专项培训，人力资源部将为其提供外部公开课信息，部门经理选派人员参加。为确保成本低效及效果高效，每次公开课
13、选派1-2人参加，回来后由受训人员将所学传授给其他员工，实现资源共享。,39,如何让培训更有效-培训矩阵,40,我们是如何选择培训供应商的?,是否适合培训矩阵的分析结果? 如何落实学习成果? 内容,风格和课程设计是否与课程的目标一致? 所有的所需技能在课程中是否得当体现,并且和企业经营目标挂钩? 质量数量 先诊断后开方 企业经理和学员以及讲师共同参与课程设计 课后跟踪( ),41,举例:绩效管理课程,学员姓名 直属主管签名 日期,注: 每项计划应在2个月内完成; 必须于培训结束后立即完成.一式二份:教员与直接主管; 由学员主管完成,举例:绩效管理课程,42,如何实施培训,课程公布 课程报名 培
14、训政策 教师安排 培训结束后的行动计划 培训记录,43,培训报名,员工根据培训日历及个人培训发展计划报名参加培训，取得部门经理的批准。于开课前10天将报名表交至人力资源部。,44,45,如何控制外部培训的费用？,欲参加外部培训的员工（例如由于人数太少公司不举办此类内部培训）,46,培 训 申 请 表 申请部门： 申请人： 年 月 日,47,培训政策举例,开课前10天停止接受培训报名申请。 员工如果想取消已经申请的培训，务必于开课前3天取得部门经理同意并通知人力资源部。 缺席者记警告一次，并不得参加本季度任何培训。 公司规定的强制培训，任何人都必须在规定的时间内完成，否则不得转正或不得有年度加薪
15、。 培训费管理规则,48,批准： 审查：,49,培训教师安排,内部讲师:公司所有部门经理都承担着教师的职责。 外部讲师:在前期没有合适的内部教师的情况下，公司将聘请外部培训公司来讲课，在此过程中逐渐培养自己的内部讲师队伍。公司应努力缩短此过渡期。,50,培训结束后的行动计划,任何参训人员在培训结束当天都必须填写行动计划表，本人、部门经理、人力资源部各一份,51,52,培训效果评估,包含三步曲： 培训反馈表（培训结束当天）、 行动计划实施情况（培训结束后一个月内）、 年底培训审核（当年年底）。,53,培训反馈矩阵,在课程内容中 不在课程内容中,关键少数反馈 关键的多数反馈,54,行动计划实施情况,培训结束后一个半月，人力资源部跟踪参训人员的行动计划实施情况。 首先，与参训员工访谈。,55,设计的访谈表应该包括:,针对您的行动计划，您有哪些具体实施? 比较您参加培训前后的技能差别， 在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助? 您有哪些成功的应用案例? 您希望此门培训有哪些可改进的地方?,56,部门经理的访谈应包括:,您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用? 比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或
