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1、,引爆领导力 I,应恩德 2009.7.6-7,职业经理的管理理念与技巧,空杯理论,空杯的心态与碰撞的豪情,思维转变,建立全新的观点 我们每个人都守着一扇自内开启的“改变之门” 除了自己，没有人能为你开门 只要你愿意敞开心灵,抛却原有思维 把良好的原则化为习惯 成功的圆满就在掌握之中,习惯的建立,知识（Knowledge） ： 做什么（what to） 技巧（ skill）： 如何做（how to） 意愿（Desire）： 想要做（want to）,知识,技巧,意愿,习 惯,课程目标,自我重新定位，导入职业理念 应对环境变化，引领员工发展 为了有效而成功达到目标，你要 认清目前变化的环境因素
2、尽快明确自我的角色与职责 加强自我领导：自我意识与工作效率 通过辅导提升员工能力并达成目标,职业经理的管理理念与技巧,第一单元 自我定位：从工作者到领导者 第二单元 自我管理：轻重缓急优先排序 第三单元 循序渐进：通过辅导提升能力 第四单元 绩效伙伴：互动共荣达成目标,第一单元 自我定位：从工作者到领导者,经理人的三个关键要素,Q,成功经理人的自画像,请写下你们小组的意见：成功经理人必须具体的5个特征,Q,不符合要求的经理行为分析：原因，影响，对策,任务导向 唯我独尊 好好先生 优柔寡断 自怨自艾,很少有面部表情变化，看起来很严苛，也不快乐，管理细致入微，每个细节都不放过，一切都按照他们的方法
3、或以最快的速度去做，独自做决策，一旦执行有偏差立刻就“爆炸”,乐于成为团队关注的焦点，喜欢把良好的业绩或团队的成功全部归功于己。对于员工提出的创意、突出的工作工作表现，熟视无睹。擅长自我作秀，极力掩盖部下的功劳,与部下关系融洽，总是面带微笑，心情愉快，试着不把问题看得太严重。当工作进度缓慢、员工不遵循流程规范时，他们视而不见。他们总是替员工找借口，回避问题与困难。,总是推迟做出决定，不停地考虑所有可能作出的选择，或者想要寻找更多的数据或信息。他经常告诉身边的人自己想听听他们的意见，要么埋首于其他工作，以逃避做出决定,缺乏自信心，总是感到力不从心。他们往往把工作的失误归结于自己的 过错，并进行自
4、我批评。其实他们的工作已经做得很不错了，但一旦部下出现差错，总是把责任承揽下来,成功的关键：有所为，更要“有所不为”,如何才能避免“不符合要求的经理行为”，我们需要掌握3个关键词： 执行（doing） 管理（managing） 领导 （leading）,领导力与管理力的平衡,领导力 建立愿景 协调 影响 增强能力 产生变革,管理力 规划 组织 指挥 控制 产生稳定,经理人的自行车模型（山地变速自行车）,自我定位：从个人贡献者到团队领导者,专家与管家的差异,专家做事 关注个人业绩 影响一个人前程,管家做人 关注团队发展 影响一批人理想,专家,管家,经理人的5大转变,管事,发现问题,标准化作业,外
5、方内方,自己做事,角色转换面临的挑战,领悟做经理意味着什么 开发人际网络与关系 要有自知之明 应对压力和情绪,卓越领导者的5个层次,自我领导力 一对一领导力 团队领导力 组织领导力 联盟领导 力,你在高效能工作中扮演的角色。即做好技能准备，调整心态，勇于承担责任，积极主动地获得工作职能范围以内的成功，同时为你实现未来的远大目标创造良好的条件。,引导个人承担卓越的责任。即充分发挥你直接部下的潜力，集中他们所有精力，使他们能够独立完成工作任务，并将这种状态持续保持下去，部下的发展又促进公司顺畅地运行,你在组建高效能团队中扮演的角色。即为了共同的目标，聚集、组织、开发团队成员的整体潜力，引导他们互助
6、合作，化解各种冲突，保持团队高效能运作以实现目标。,你在激发组织活力中所起的作用。即意味着直接或间接地影响并调整整个组织每个人、团队的努力方向。通过建立组织体系、规范生产过程，形成组织的有机架构来实现组织目标,你在促进战略合作关系中扮演的角色。即利用联合作业和双边关系来建立一个第三方组织，以此来突破组织现有结构限制，最终成功实现对于联盟所有成员共赢的目标或服务。,成为职业化的经理人,统一企业倡导的经营理念,“三好一公道” 即品质好、信用好、服务好、价格公道。 “诚实苦干” 以诚对待客户、同业、上司和部属，对工作抱持苦干实做的精神。 “创新求进” 以创新领先的思想做法，配合时代变迁需要，不断开发
7、研究，自我提升，参与国际竞争。,作为经理人，公司对你的期望是什么,你是否理解公司的文化 你是否理解公司的价值观,经理人需要扮演的6大角色,领导者,工作者,沟通者,教练者,维护者,咨询者,经理人的12项能力,自我分析：GAPS模型,Abilities（能力）: 我最善于做 我最不善于做 我学什么最快?,Goals（目标）: 什么对他是重要的？ 为什么重要？ 如果那就?,Perceptions （评价）: 别人赞赏他最多的是 别人要求他改善的是,Standards（标准）: 公司对我的主要要求是什么? 公司可能提供的机会是什么? 社会或行业的趋势是?,现在,将来,他人,自己,练习：对自我的了解,本
8、单元小结,成功经理人的5大特征 不符合要求的经理行为分析 从个人贡献者到团队领导者 经理人职业化的基本要素 自我GAPS模型分析,第二单元 自我管理：轻重缓急优先排序,27,管理不是特权，而是负责任的工作,使命,目标,1. 管理是一项 工作,2. 管理是一种 责任,3. 管理者须获得 信任,言行 一致,始终 如一,以身 作则,经理人的自我领导与自我管理,若你想成为一个职业经理，首先做好自我领导与管理 作为一个自我管理者（领导者），当出错的时候，没有其他人可以责备，也没有人和你共同承担责任 虽然自我发展的责任、争取工作成就的重担落在你的肩上，但你见识、技能和行为最终能够帮助你获得个人和职业方面的
9、奖赏 强化时间管理：提高工作效能 提升问题意识：推动问题解决,现代人面临时间方面的问题,忙:茫碌 盲:盲目 茫:茫然,重要与紧急矩阵,紧急,不紧急,重要,不重要,重要与紧急矩阵,不必要的干扰 不必要的报告 不重要的会议电话 信函和电子邮件 其他人的小事,危机 急迫的问题 有期限的项目会议 和报告,琐碎杂务 无关电话,信函和邮件 消磨时间的行为 逃避的行为 过分沉迷电视,上网和 放松状态,准备工作 预防工作 战略与计划 建立关系,日常更新 澄清价值观 授权灌能,轻重缓急的对策,最容易忽略第二象限 第一象限工作会增加紧张与压力 第一象限工作增加是第二象限工作没有做到位 改善重点 增加第二象限工作
10、删除第三象限工作 控制第四象限工作 逐步减少第一象限,掌握时间管理的优先顺序,优先顺序 区分优先 掌握关键 确保成果,轻重缓急 调整重心 未雨绸缪 降低混乱,60：40法则,60% 计划好的,20% 未纳入日程,20% 突发性事件,ABC分析法,15%,15%,20%,65%,20%,65%,任务比重,价值比重,A级任务,B级任务,C级任务,关键任务,考虑要点 上司期望 单位绩效 重大问题 外部竞争,评分要点 5.极重要 4.重要 3.一般 2.次要 1.不重要,管理事项评价表,需要做什么 做到什么程度 需要多长时间做完 完成它需要多少代价,管理时间的4个问题,在工作中发现问题：积极思考并寻求
11、答案,发现工作中存在的问题 需求解决问题的方案,任何可能出错的地方都将出错！ 墨菲定律,什么是问题,问题是现实与目标之间的差距,1000万,500万,500万 的差距,无论是差距还是对立面的状态都导致了压力和混乱的产生,1000万,500万,标识问题并达成共识,不同的角度,观察到的现象是不同的,但是问题客观存在.在解决问题与决策之前,公司成员需要对到底是什么问题达成共识,管理者在作出战略决策之前,可以倾听不同部门成员的意见与建议,确定问题如同在冰山上插上一面旗帜,让不同船上的人都能看到问题,问题的类型,现状导向型,危机型 感觉型 判断、探索型,未来导向型,目标型 创意型 新知识，新工具，新系统
12、,问题像冰山,现象（可感觉、可量测）,问题,一次因 （近因）,二次因,我们要解决的是问题冰山的那一块？,N次因,何地WHERE,何事WHAT,何时WHEN,怎样HOW,何人WHO,多少HOW MUCH,用4W2H来标识问题,用鱼骨图分析问题发生的原由,力场分析,当前状态,理想状态,+动力,阻力-,SWOT分析,高效能、高质量的决定：内容与过程,决定内容高品质GAP 目标goal 优先级priority 方案alternatives,决定过程高品质 IPO 信息information 人员people 客观推理objective reasoning,客观推理：价值与风险（成本）矩阵,低 风险、/成本 高,高 价值 / 正面影响 低,1分钟决策的方法,STEP1,STEP2,STEP3,STEP4,本单元小结,掌握重要与紧急矩阵 学习时间管理的工具 及时发现存在的问题 探究问题的关键原因 拟定解决问题的对策,
