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1、薪酬设计,目录,第一单元 薪酬设计理论研讨,第二单元 薪酬设计研习,第三单元 激励理论的应用,价值创造图,价值源,价值创造,价值评估,价值回报,员工拥有的： 经验 技能 知识,员工的工作任务 工作量 工作期限 工作品质,员工的业绩 实际工作量 实际完成期限 实际检测品质,员工的薪酬 工资 奖金 新职位机会,激励,薪酬设计遵循的三项原则 四种典型的薪酬模式分析 薪酬设计的流程 薪酬构成对员工行为有什么影响 薪酬体系里包括的操作工具,第一单元 薪酬设计理论研讨,第一单元 1-薪酬遵循的三项原则,竞争原则：与同业薪酬水平相比较的优势,公正原则：薪酬管理的公开、公正程度,激励原则：对员工价值创造回报的
2、匹配度,第一单元 2-四种典型的薪酬模式,职位薪酬 效益薪酬 绩效薪酬 （案例-全额浮动为什么没有效果） 宽带薪酬,第一单元 3-薪酬体系的设计流程,第一步：职位分析 第二步：职位评估 第三步：职位族分类； 第四步：不同职位族的薪酬构成； 第五步：薪点表设置 第六步：不同薪酬组合的兑现政策； 第七步：不同薪酬构成的核算依据； 第八步：不同职位的取薪区间图；,第一单元 3-薪酬体系的设计流程,3.1、职位分析 分析要素： 为什么需要这个职位？ 这个职位对于部门的贡献是什么？ 这个职位的上游关系和下游关系是否形成？ 这个职位如何做才能产生部门需要的成果？ 涉及的工作是单一内容还是多项内容？多项是几
3、项？ 每一项工作内容需要怎样的经验和方法？ 是以自主完成还是需要得到他人的协助才能完成？ 对任职这样的职位需要怎样的经验和能力的人？ 这样的职位能够获得怎样的发展机会？,第一单元 3-薪酬体系的设计流程,3.2、职位评估 评估要素： 管理幅度 沟通能见度 任职经验 工作复杂程度 解决问题的难度 责任与贡献,3.2、职位评估 评估步骤： 量表分设置 层级权重设置 层级实际分数计算 职位职责与评估要素解疑 职位评估操作 等级划分生成职位等级表,第一单元 3-薪酬体系的设计流程,3.3、职位族分类 分类的理据： 哪些职位有类似的职责特点、类似的服务对象 哪一类职位是另一类职位的职责延伸 职责延伸的职
4、位是否形成成长关系 哪一类职位的报酬方式可以采用同样的模式,第一单元 3-薪酬体系的设计流程,3.4、不同职位族的薪酬模式；,销售类的职位=绩效数据获得数额x提成率+职位薪资,研发的职位=绩效数据获得数额x项奖金提成+职位薪资,生产类的职位=绩效数据获得数额x计件/计时工资+职位薪资,营销类的职位=绩效数据获得数额x提成+职位薪资,采购类的职位=绩效数据获得数额x采购奖提成+职位薪资,人力资源类的职位=绩效数据获得数额x伯乐奖提成+职位薪资,财务类的职位=绩效数据获得数额x理财奖提成+职位薪资,管理类的职位=绩效数据获得数额x年终效益奖+年薪资,第一单元 3-薪酬体系的设计流程,3.5、薪点表
5、设置,薪点（薪金数额） 级差(每一个薪点之间的差额比例) 薪幅（每一个等级的薪点幅度） 职位等级（按照职位评估得出的等级排序） 取薪区间 （各职位的取薪范围）,第一单元 3-薪酬体系的设计流程,3.5、薪点表设置,构建步骤 职位评估 关键职位的调研 薪酬水平的确定 关键薪点的确定 确定级差 确定薪幅 核定薪点含量 薪点表生成,薪点表生成公式 = S （1+ Q %） S 关键职位薪点 Q 级差 n 薪幅,n,第一单元 3-薪酬体系的设计流程,3.6、不同薪酬构成的兑现政策；,职位底薪的制定依据 任职薪资确定原则 计时工资的支付原则 计件工资的支付原则 项目奖金的发放原则 销售奖金的发放原则 目
6、标薪资（挑战式薪资的确认原则） ,第一单元 薪酬体系的设计流程,3.7、不同薪酬构成的核算依据；,任职薪资的核算依据 计时工资的核算依据 计件工资的核算依据 项目奖金的核算依据 销售奖金的核算依据 目标薪资的核算依据 营销贡献案的核算依据 采供贡献奖的核算依据 ,第一单元 薪酬体系的设计流程,3.8、不同职位的取薪区间图；,作用： 确定薪点定薪的范围； 给管理者一个定薪的指导;,方法： 依据职位权益或职位说明书的经验要求 依据薪点表薪幅确定原则 依据职位评估的等级,第一单元 4-薪酬构成对员工的影响,未来,现在,薪酬比例,长期激励,基本工资,福利,奖金,薪酬框架发展的趋势,第一单元 4-薪酬构
7、成对员工的影响,薪资的构成,基本工资,员工福利,特殊津贴,短期激励,长期激励,对员工影响的程度,吸引,保留,激励,高,？,高,中,低,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,员工发展计划(78%) 对员工的奖励和肯定(60%) 薪酬福利(56%)等 培训计划(40%) 工作环境(28%) 工作内容(25%)。,40家企业是同行业中最领先的跨国企业，行业涉及高科技、制药业、消费品行业包括微软、英特尔、摩托罗拉、诺基亚，杜邦、英美烟草、可口可乐、通用、友邦保险等著名公司的薪酬调研结果，吸引员工的主要因素：,第一单元 4-薪酬构成对员工的影响,直接的形式（cash） 基本工资 绩效工资 分红 期权
8、津贴,间接的形式 保险计划 退休计划 奖金计划 住房/餐饮 奖品,其他的形式 有薪假期 培训计划 理财计划 储蓄计划 员工辅助形式,工作形式： 有兴趣的工作 挑战性的工作 责任感的工作 有成就感的工作,工作氛围： 信任/尊重 分享 关爱 奖罚分明,企业资源： 成长空间 个人价值实现 透明的人事政策 互助系统,第一单元 4-薪酬构成对员工的影响,经济性薪酬,非经济性薪酬,职位评估等级表 薪点表 薪酬管理制度/实施操作流程 奖励奖金实施方案/操作流程 各类薪酬表单,第一单元 5-薪酬体系里包含的操作工具,一、案例研讨 二、分组练习 职位评估 薪点表设计 不同职位族的职位模式 薪酬管理实施方案 薪酬
9、各类表单,第二单元 薪酬设计研习,第二单元 1-案例研讨,Rain公司的薪酬构建背景； Rain公司面临的市场环境； Rain公司内部环境的隐患； Rain公司薪酬设计面临的困境；,第二单元 2-小组练习,Rain公司的职位评估 Rain公司薪点表设计 Rain公司不同职位族的薪酬模式/构成； Rain公司薪酬执行方案 Rain公司薪酬各类表单 薪酬预算,职位评估注意事项： 参考评估量表必须界定清晰以下内容： 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 ,薪点表设计注意事项：,薪幅意义的确定（就业年限和经验挂钩） 关键职位的调研（属于75%分位线） 关键薪点的确定（结合职位评估要素）
10、 确定级差（参照原薪点表的级差额分级加权平均） 薪点表生成,政策、流程设计注意事项：,考虑怎样执行能够便捷； 这样便捷的步骤用什么样的流程可以描述 这个流程操作时需要哪些表单,双因素理论 “X”理论和“Y”理论的应用 麦斯洛需求层次测试 非经济性的激励分享,第三单元 激励的应用,影响工作态度的12项因素,0,保健因素,内在激励因素,频率百分比,1753次事件导致极度 满意的代表因素,1844次事件导致极度 不满意的代表因素,满意区,无不满意区,激励因素 成功 认同 责任感 工作兴趣 个人成长,保健因素 工作条件 工资福利 公司政策 主管 人际关系,既非满意也非不满意,赫茨伯格双因素理论的诠释,
11、应激很高,应激很弱,食物、水、性,热量/空气/基本工资,生理需要,远离战争/污染/暴力,安全工作/边际收益/工作保障,安全需要,家庭/朋友/社会团体,团队/同事/主管/客户,归属需要,家庭/朋友/社区的认可,被认同/尊重/责任感增强,自尊需要,教育/宗教/爱好/成长,发展机会/成长/创造,自我实现 需要,马斯洛的需求层次论,根据你的工作体验来选择符合你感觉程度的数字 1、工作中获得自尊的感觉 2、个人成长和工作发展的机会 3、在公司内部该项工作的声望（其他人对该工作的看法） 4、在工作中独立思考和采取行动的机会 5、工作中获得的安全感 6、从所在的工作职位上获得的自我实现（用自己独特能力发挥自
12、己潜能的感觉） 7、在公司外部该项工作的声望（外部人对该工作的看法） 8、在工作中获得名副其实的成就感 9、在工作中获得向他人提供帮助的机会 10、在工作中参与制订目标的机会 11、在工作中参与制订工作方法和程序的机会 12、与工作相联系的权威感 13、在工作中发展亲密友谊关系的机会,1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2
13、 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7,测试一下是什么在激励你?,问题5的分数除以1 安全 问题9和问题13的分数除以2 社会/归属 问题1、3、7的分数除以3 自尊 问题4、10、11、12的分数除以4 自主性 问题2、6、8的分数除以3 自我实现,测试一下是什么在激励你?,X理论 一般的人从本质上说都是不喜欢工作，并且一旦有可能就逃避工作，由于人具有不喜欢工作这一特点，所以对大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自已的努力，一般的人都愿意被人指挥并逃避责任,麦格雷戈的“X理论”和“Y理论”,Y理论 一般的人本质上并不厌恶工作，外部控制和威胁并不是
14、能够使人们为组织目标而奋斗的惟一手段，激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现等高层次需求，在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感，较高的想像力、理解力、在解决组织问题的过程中所运用的创造力等各种能力，是非常广泛地体现在每一个人身上的,在XY理论间的抉择,2003年中国最佳雇主 波特曼丽嘉酒店的成功之路,选择Y理论信任与尊重,在波特曼，员工不是仆人，员工获得充分的尊重，有时这种尊重是不计成本的。 “我认为最重要的是我们彼此的信任和尊重。我们相信每个人都希望自己得到尊重和认可，能够体现自身价值。 所以，我们一定遵守对员工的承诺，同时尽量为员工提供好的工作环
15、境。我们彼此信任，交流感受，给彼此以鼓励。有了这样的工作环境，薪水的高低相对就没有那么重要了。 记得1998年金融危机的时候，我们酒店受到了冲击，经营有难度。但通过与员工沟通后，许多员工都愿意与酒店共渡难关”,员工是经理的客户,每一位员工都是绅士和淑女！ 经理收集员工的喜好，在奖励或过生日时，投其所好。 每个月一次满意度讨论 每年一至两次正式调查 总经理每月2次请你“吃早餐” -告之员工酒店发展情况 -收集员工反映的内部存在问题,信息分享渠道,一、部门经理周例会 酒店发生情况 下周工作 领导技巧培训 二、横向讨论 各酒店相同部门经理电话会 交换各地情况 分享创新方案 三、全体员工大会 总监和总经理工作汇报 来年展望 四、部门晨会 五、每月几次“下午茶”,非经济性激励的案例分享,工作设计激励 榜样激励 感情激励-许文强/外办/拿破仑 成就感激励-海尔/颇特曼 兴趣激励-电脑专员/勇胜 参与激励-长青/人代会/颇特曼 愿景激励-党/青证 文化激励-颇特曼/汉赋/沃尔马 成长激励-黑带,
