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1、医院目标与绩效管理,一、医院目标管理,医院推动目标管理制度，强调员工要有目标，而且要有积极执行的成就感，才能创造医院杰出的绩效。 管理大师彼得杜拉克提出目标管理所造成的伟大改变：目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效的衡量标准，并且放手的让下属努力去达成既定的目标。由此自然形成目标管理与自我控制。,医院目标：行动的指南,医院目标就是一个医院在未来一段时间内要实现的目的。 例如：某医院目标：2004年增设3个特色专科，扩大医院效益。 如何实现？考虑： 资金、设备来源 专科的布局和工作程序 市场营销及人员配备,金字塔的奥秘,任务,
2、总目标,战略计划,分阶段目标,行动计划,计划程序模式,任务：是医院的基本目的和对它所经营的业务的规定。 总目标：规定这个医院在完成其任务时所要达到的状态或目的。 战略计划：针对完成一个单一的总目标或者一系列的总目标的长期计划。 分阶段目标：则是在总目标和战略计划的结构内所要达到的更为详细、更加具体的目标。 行动计划：包括策略计划、单项计划和常用计划，往往是短期的。,美国的许多公司都广泛地采用了这种计划程序模式，将其称之为：任务-目标-战略-策略的计划系统。 即由公司的高层领导负责制定任务、总目标和战略计划，中层主管和一线管理人员在执行战略计划的过程中制定分阶段目标和策略计划。,影响医院目标诸因
3、素之间的关系,分阶段目标是广泛的总目标实现过程中的具体步骤； 分阶段目标的提出，反映战略计划的预期成果； 分阶段目标直接通过各项行动计划去实现； 战略计划由各项行动计划加以执行。,医院任务,一个医院所必须作出的最基本的抉择，就是对它的任务的抉择。回答：我们搞的是什么业务？ 目前错误：把任务视为显而易见和预先决定了的。实际上，有些医院的任务会维持不了多久，而惨淡经营。 一个医院若要生存下去和繁荣兴盛，那它就有理由、有必要自觉的确定它的任务，并不断地加以审查。 一条健全的医院规则一项任务应该使局外人和本医院的领导人以及全体员工都容易理解。,医院目标的意义,1.在医院内部保证目标一致； 2.为动员该
4、医院的各种资源提供基础； 3.为分配该医院的各种资源制定依据或标准； 4.形成一种普遍的思想状态或医院气氛，从而促成一种井井有条的工作秩序； 5.为那些能够和该医院的目标和方向保持一致的人形成一个工作核心，同时为阻止那些不能与此保持一致的人进一步参与该医院的活动提供一种解释； 6.促成把总目标和分阶段目标转化为一种分工结构，包括在医院内部把任务分派到各个责任点上； 7.用一种能够用对该医院各项活动的的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的方式，提供一份关于医院目的和把这种目的转化为分阶段目标的详细说明。,性质分析,目标的层次性：,目 标 层 次 体 系,任务,总目标,分阶段目标,行动计划的具体
5、目标,集体、项目或下属单位的具体目标,个人的具体目标,目标的时间性 短期目标-1年以内； 中期目标-5年 长期目标-5年以上 目标的协调性 目标矩阵结构-为了加强各职能部门的目标之间的联系，协调医院内垂直和水平线各自目标的矛盾而设置的一种医院目标结构。目的是突出主要目标，协调各方面的目标。,明确医院目标的要求,目标必须是从全局出发、整体考虑的结果； 目标层次要清楚； 目标应建立在可靠的基础上，必须是可行的； 目标必须是具体的，要便于衡量； 目标要有激励作用； 目标要保持相对稳定。,医院目标应该考虑的主要内容,美国彼得德鲁克提出的进行成功管理的企业应包括的各种目标,某医院全院医疗质量目标,平均占
6、床率8090 平均住院日8.02日 粗死亡率5.00 剖腹生产率35.00 癌症告知率：1个月内 ； 2个月内 ； 3个月内 ； 6个月内 。,内科医疗质量目标,出院有预约挂号而未回诊之比率3.00% 规定时间外处方重整比率25.00 大肠镜术产生肠穿孔之比率0.50 支气管镜术产生并发症之比率3.00 腹膜透析产生感染之比率45月次 化学治疗药物外渗之比率2.00,外科医疗质量目标,手术后死亡比率（包括治疗无效而自动出院） 1. 50% 已排定而取消之手术比率4.50 外科手术并发症比率7.50,外科加护病房医疗质量目标,临时加床比率10.00 经由急诊室直接转入SICU的比率50.00 周
7、转率2.5人床月 患者普查16人天 占床率86.00 平均住院日7天 住SICU超过7天的比率35 住SICU超过14天的比率15 粗死亡率35 净死亡率30 转出之后72小时内死亡率3 自动出院率5,转院率3 无预期性的再选入SICU率5 严重患者比率60% TDM监测率80 TDM顺应率50 病人感染率20 部位感染率20 感染发生率40次千天 MRSA院内感染率5 绿脓杆菌院内感染率5 微菌院内感染10,护理部质量目标,患者及家属对护理服务之满意度80 住院患者意外事件发生率0.10% 住院期间所造成之压疮发生率0.5 入院护理评估于患者住院24小时内之完成率90 静脉留置针输液操作之正
8、确性90 输血程序操作之正确性100 管制性麻醉药品管理之正确性100 焦点护理记录之正确性80 口服给药程序之正确性100,医院年度目标体系,服务目标 质量目标 经营目标 项目目标,医院服务承诺目标（十放心）,医疗技术放心 休养环境放心 服务质量放心 诊疗收费放心 按时出院放心 急救及时放心 出院后服务放心 饮食卫生放心 医德医风放心 投诉处理放心,医院质量目标（质量管理体系）,病人满意度 员工满意度 一、二级医疗事故发生率，百张床三、四级医疗事故发生率 院内感染率，无菌手术切口感染率 入出院诊断符合率 病房抢救成功率 病案甲级率、丙级病案 特级、一级护理合格率 平均住院日 病床使用率 其他
9、重大事故发生率,医院经营目标,战略目标：品牌、形象、信誉的提升 盈利能力：营业额、利润率的增长 医疗市场：市场占有率的提升和扩大 医疗生产率：工作量的增长和科室效率 服务产品：医疗服务产品适销对路 财力资源的利用：投入产出的效果、费用成本的下降 床位和设备：床位和设备的利用率 研发和创新：新技术替代项目的进度和创新 组织活力：医院文化建设、组织沟通 人力资源：成本效率、人力流动与稳定、员工培训、员工满意度 病人服务和社会责任：顾客满意度、社会贡献,医院项目目标,经营项目：技术、营销、品牌、服务 管理项目：5S、6、文化、预算,建立指标体系的原则,完全性原则-克服重定量轻定性 重直接影响轻间接影
10、响 重近期轻长远 非重复性原则-排除指标间的重复性 简捷性原则-尽量减少指标的个数 客观性原则-实事求是,制定目标的误区： 最常碰到的障碍,不恰当的目标 无法实现的目标 过分强调数量和质量的目标 不合理的报酬体制,制定目标的艺术（五个技巧）,了解目标的目的-射击目标和提供网络 正确阐明目标的内容-具体、简明扼要、时间幅度 各种目标的一致性-垂直目标与水平目标都与总目标一致 目标的确认和经理的责任 有效的奖励制度,实现目标的有效途径：目标管理,据西方发达国家调查： 40%的大型企业 30%的千人以上规模的企业 15%的中小企业 都以某种形式引用了目标管理这种经营方法。 让我们一起迎接目标管理热潮
11、的到来！,目标管理是什么？,目标管理就是朝着完成医院总目标的方向，把所有阶层的努力，都集中于该目标之上，以最适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得最佳成果的一种管理方法。,目标管理的发展阶段,一种管理思想 医院和个人目标相结合 长远战略观念 一种系统方法,目标管理的基本原理,以目标为中心进行管理的管理制度 从管理的活动看，目标应该成为一切管理活动的出发点和归宿。只有这样，医院才有力量，才能保证获得良好的管理绩效。 从管理法规看，要围绕目标建立一整套规章制度和行为准则。如目标决策制度、目标审计制度、目标责任制度、目标保障制度、目标检查制度、目标考评制度、目标奖惩制度等。这样才能以法规的约束能力
12、，保证以目标为中心开展管理活动。,以目标指导行动的管理思想,管理活动,任 务,目 标,行 动,完成任务,实现目标,目标管理原理模型,目标管理过程,计划阶段,执行阶段,检查阶段,确定目标,目标展开,目标实施,目标考评,论证决策 协商展开 定责授权,咨询指导 反馈控制 调节平衡,考评成果 实施奖惩 总结经验,反馈,目标管理系统,目标系统 目标考评系统 目标保障系统 1、目标管理责权系统 2、目标管理信息系统 3、目标管理措施(对策)系统 4、目标管理方法系统,目标管理的5要素,目标的展开,就是层层展开、落实目标的过程,目标,手段,目标,手段,自上而下层层展开,自下而上层层保证,目标展开表,批准人：
13、 制定人： 制定时间：,目标实施,实施中的检查 检查的内容 1、目标实施的进度情况。 2、目标实施的质量情况。 3、目标实施的均衡情况。 4、目标实施中的协作情况。 5、目标对策(措施)的落实情况。 6、按照目标管理计划要求，需要检查的 其它问题。,实施中的控制 自我控制 逐级控制 关键点控制 实施中的调节 保持均衡 搞好协作,目标记录,科室主管： 填写人： 填写时间：,目标追踪单,科室领导： 填写人： 填写时间：,了解目标执行结果的各种会议,修改目标,1、目标修改的条件 （1）环境条件发生了重大变化： （2）内部因素发生了重大变化： （3）发现原订目标确实不适当： 、修改目标的手续,目标考评
14、,考评的准备工作 制订考评标准 做好日常考评记录 建立考评医院 考评的内容 目标项目达成度 协作情况 进度的均衡性 对策的有效性,考评的方法 分项记分，综合评定 自我评价与领导评价相结合 目标成果发表考评 名次排列考评 ,考评结果的处理,实施奖惩 总结经验教训 整理资料与归档,二、医院激励管理与薪酬设计,ABC员工激励法,激励是让医院员工充分发挥个人潜能的最佳途迳。选择适宜的激励方法，由人力资源主管给予艺术的激励行为，进行真实可信的评判，结合奖惩制度，这就是当今医院通用的有效的ABC激励法。,激励制度的设计,1基本问题 （1）用什么与员工进行交换？ （2）提供何种诱因和刺激保证有利于医院行为能
15、够持续？ 2关键 （1）什么是可以使员工提高能力水平和努力水平的？ （2）什么是值得酬劳和奖励的？ 3实质 （1）确定报酬因素和付酬因素。 （2）明确有价值的输入，提供员工的输出。,基本思路,1.输入输出模型,知识 经验 技能,能力 忠诚,责任 品质 风险 时间 主动 合作,工资 福利 表扬 晋升 奖励 地位 机会,输出与输入水平的相称,输入,输出,输入因素的确定,1.职位工作分析为输入因素的确定提供依据： （1）任务； （2）责任； （3）任职资格。 2.绩效评价为实际输入的衡量提供参考： （1）个人特征能力与品质综合； （2）过程行为； （3）结果绩效。 3.因人而异的微调。,输出因素的确定,1.有效激励作用有利于医院的行为持续 2.酬劳因素的确定 （1）员工需要的确认（主导需要） （2）医院能够支付（如职务、学术声誉、业务成功、物质、机会等）,2.动机行为绩效模型 （1）动机：激励人行为的主观原因。 （2）行为：在一定动机驱动所实际发生的动作和事件。 （3）绩效：行为所产生的实际效果，以及这种产出与目标之间的一致性程度。,动机行为绩效,动机因素,组织因素： 报酬设计 任务设计 同事 主管 沟通 反馈,个人因素： 对任务的感觉 兴趣 态度
