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1、目標管理與績效評估,主講人:,1,目標管理的定義,目標管理的由來 1954年，由著名的經營學者Peter Drucker在其著作The practice management中開始提倡。 認為企業必須是組織真正意義的團體，融合各成員的努力，建立一個共同努力的體制，換句話說，各成員對於企業雖有不同之寄與，但每位成員皆應寄與一個共同的目標才可。 E.舒雷將杜拉克的目標管理更加具體化，在其著作Management by Results-Result Management中，將杜拉克所說之目標，定義為Expect result，說明了目標管理的實際做法 D.馬克瑞格在1960年提出，個人在工作中尋找工
2、作的意義，而投入的結果，將對達成組織的目標有所貢獻，而從目標管理的觀點，提出理論,2,目標管理的定義,目標管理 乃是一種管理發展的方法，用以改進經營方法，提高經營績效為目的。 在組織內主管與部屬之間採用會商的方式，共同研究商訂工作方針與目標，訂定成果評價標準，啟發各級人員，以達到改進經營績效的目的。,3,實施目標管理的程序 目標設定的階段,步驟一在設定目標以前，要把所屬單位的全體員工集合在一起發掘問題。 步驟二主管應將公司總目標提示給部屬，並且對部屬傳達他的期望。 步驟三要部屬研擬目標。 步驟四以部屬所研擬的目標作為藍本，於會談後當作暫定方案。 步驟五主管對於部屬所希求之事，必須在事前採取某種
3、必要的措施。 步驟六修正後的目標卡要予以確認，正本由部屬保管，副本送給主管。目標卡記載列附於後頁。 步驟七召開目標發表會。 步驟八編製全公司所有單位在內的目標體系圖，並讓全體員工知道。,4,實施目標管理的程序目標達成過程的階段,步驟一對部屬授權，好讓部屬在自由裁決下從事工作。 步驟二對於和部屬的工作有關的情報要儘量提供給部署。 步驟三規定時間讓部屬主動報告。 步驟四上司和部屬必須互相做盤問、應答式的意見溝通。 步驟五對於例外事項和非常情勢，應由上司及部屬共同處理。 步驟六在實施目標管理期中，計劃和預算發生重大變化時，應修正目標。 步驟七在辦公處所懸掛目標進度牌，隨時公佈目標進度情形,5,實施目
4、標管理的程序成果評價的階段,步驟一先讓部屬對於該期中途的成果做自我評價。 步驟二上司和部屬會談，要以部屬的自我評價為中心。 步驟三會談結果達成協議時，最後由上司評價。 步驟四召開成果發表會。 步驟五評價結果作為晉升、加薪及考核的參考資料。,6,訂目標的功能,目標能促進向前推進的管理 目標能帶來達成幹勁、導向重點、集中精力的效果 目標使解決問題成為可能 目標能培養能幹的人 目標能把人與人之關係，以連帶感連結,7,好目標的條件：問題導向型目標,看得見的問題、待發掘的問題，及要創造的問題 意識問題、界定問題，及解決問題 戰略目標、戰術目標，及戰鬥目標 如何提高問題意識,8,好目標的條件： 目標的具體
5、化,從何項做起目標的重點化 做多少目標的數量化 如何做達成目標的方法 在何時以前完成達成目標的進度表,9,好目標的條件：目標的多元化,個人目標、小組目標，及共同目標 業務目標、培植部屬目標，和自我啟發目標 維持目標、改善目標，和革新目標,10,好目標的條件：目標的體系化,目標應依序由上而下地設定 目標應從左至右地設定 目標應由生產現場、幕僚的順序設定,11,目標卡的使用法,目標卡的意義 目標卡的設計 做何事.目標 從何項做起百分比 做多少達成基準 如何做達成方策 何時以前做好進度 與何人做有關單位 過程目標達成期間的追蹤 結果如何成果評價,12,目標管理的類型,(對象)主管中心型，或是全體員工
6、型 (職能別)業績導向型，或是能力開發型 (階層別)成果主義型，或是過程主義型 (作業型態別)個人中心型，或是小組中心型 (循環體系)一律型，或是多樣性,13,何謂方針管理,方針管理的由來 960年訪日的Juran博士，對管理的本質、方針的製作、目標的設定等 管理的本質作成講義，也介紹了管理項目的概念 帝人在 1961年提出管理項目一覽表 日本化學製藥提出管理項目、點檢項目 (1963) 小松製作所在1964年開發旗方式。 石橋輪胎 1964年產生Policy管理的概念嘗試將目標管理的優點融合於TQM的實施中 1965年正式定名為方針管理(1)。這就是方針管理的由來。,14,何謂方針管理,方針
7、的內涵 方針管理融合了目標管理的兩大優點： 1.目標設定的參與 2.目標的自我管制 加上以QC的問題解決方法(補足目標管理所欠缺過程的管理)，來達成目標。所謂過程，即是指How to do。,15,方針管理,方針管理就是，依據經營基本方針，制定長(中)期經營計劃或短期經營 方針，為使其有效率達成，由企業組織全體協力所進行的活動。,16,方針的類型,經營基本方針：依據經營理念、企業使命及企業文化所發展出來的經營遠景與經營策略 中長期方針：一般中期是指三到五年，長期則為五年以上 短期方針：年度具體的經營目標 + 達成目標的重點方策,17,方針管理的基本構成,方針：包括目標及達成目標的重點與方法 方
8、針目標(Target)指針(View Point)方策(Method) 管理：就是轉動PDCA的循環。,18,方針管理與目標管理之差異,方針管理與目標管理的相同處 先訂中長期目標，然後是年度目標 年度目標之展開，是由總經理的目標從上而下逐層展開。 在由上而下展開目標時，一定透過上下溝通來達成目標訂定之共識。 在訂定中長期目標時，會預估內外部環境的變動趨勢及對內部人力需求做規劃。 在訂定年度目標時，也會針對內外部環境進行分析與評估，並考慮前一年度的目標實施狀況。,19,方針管理與目標管理之差異,方針管理與目標管理的相異處,20,年度方針之制定過程,21,方針展開之程序架構,22,方針展開之完整架
9、構,23,平衡計分卡用於績效管理,平衡之策略管理：平衡計分卡要平衡什麼？ 策略與行動之平衡 長期與短期之平衡 穩定與成長之平衡 審慎規劃與具體落實之平衡 因與果之平衡 目的與手段之平衡 主觀抽象量度與客觀具量度之平衡 財務性與非財務性之平衡 內部與外部之平衡 零散與整合之平衡 現在與潛在之平衡 組織、部門、團隊與個人之間上中下之平衡 領先指標、同步指標與落後指標之平衡 想、說、做與做到之平衡,24,平衡計分卡之基本模式,平衡計分卡之四大構面 財務構面 顧客構面 企業內部流程構面 學習與成長構面 如何建立平衡計分卡的管理體系 澄清並詮釋願景與策略 溝通並連結目標與量度 規劃、設定指標並校準策略行
10、動方案 加強策略的回饋與學習,25,平衡計分卡之四大構面與連結： 財務構面,營收成長與組合 新產品 既有產品的新應用 新顧客和市場 新關係：把跨事業單位的合作關係轉變營收，創造綜效 產品和服務的新組合：差異化與外包 新訂價策略,26,平衡計分卡之四大構面與連結： 財務構面,成本降低和生產力提高 提高生產力 精確計算及降低單位成本 改善通路組合 節省營業費用 資產利用和投資策略 加速現金循環 改善資產利用與分享基礎架構,27,平衡計分卡之四大構面與連結：顧客構面,核心量度 市場佔有率 顧客延續率 新顧客爭取率 顧客滿意度 顧客獲利率 顧客成果之績效動因量度 時間 前置時間 、回應時間 、上市時間
11、 品質 價格,28,平衡計分卡之四大構面與連結：顧客構面,內部內部流程構面 創新流程：創造價值的長波 創新週期 基礎和應用研究之量度 產品開發之量度 收支平衡時間 營運流程：創造價值的短波 週期時間 、品質、成本 售後服務流程 週期時間 、品質 、成本,29,平衡計分卡之四大構面與連結：學習與成長構面,員工能力的核心衡量標準 員工滿意度 、員工延續率 、員工生產力 學習與成長的特定情況驅動因素 員工技能 、科技基礎架構 、行動氣候 學習與成長的特定情況驅動因素之關鍵促成因子 員工的技術再造與策略職位適任率 資訊系統的能力 激勵、授權和配合度 衡量員工建言 衡量改進速度：半衰期 衡量個人和組織之
12、配合度 衡量團隊績效,30,實施平衡計分卡專案之步驟與時程,實施時間 平衡計分卡專案時間表 大約需十六週 基本前提：組織單位已規畫完成其策略 組織單位已有現成之市場與顧客研究,31,實施平衡計分卡專案之步驟與時程,建立平衡計分卡流程之四大步驟 步驟一：界定衡量結構 選擇適當之組織單位作為實施對象 辨別SBU與總公司之連結關係 步驟二：建立對策略目標之共識 進行第一輪訪問 綜合會議 第一階段執行研討會,32,實施平衡計分卡專案之步驟與時程,建立平衡計分卡流程之四大步驟 步驟三：挑選及設計量度 子團隊會議，為平衡計分卡每一構面 列出一組目標及其詳細說明 描述每一目標之量度 描述如何量化每一量度 圖
13、示每一構面內及四個構面間之各量度如何互相銜接 第二階段執行研討會 步驟四：制定實施計畫 發展實施計畫 第三階段執行研討會 完成實施計畫並及時實施平衡計分卡計 畫,33,評核的方法和程序,分類程序法 分階程序法 圖表評核尺度 重要事件法 行為定錨評核尺度,34,績效管理與企業經營,績效管理應支持公司的使命、遠景及價值觀 績效評估與員工參與 績效評估與員工發展,35,部門績效評估,事業部(群)的績效評估 生產部門的績效評估 銷售部門的績效評估 人力資源部門的績效評估 研發部門的績效評估,36,員工績效評核,37,11項績效評估的難題：,被評者會受威脅 批評者會受威脅 弄不清楚什麼是績效評核 暈效結
14、果 寬嚴效果 中心傾向 內部考評者的信度 比對效果 零合問題 近況效果 偏見與主觀,38,訓練考評者的評核技巧,評核者必須清楚受評估者的工作責任 評核者必須具備受評估者的正確情報。 評核者必須有評估標準來判斷受評估者的績效。 評核者要能與受評估者溝通與解釋他所判斷的依據,39,評核的目的,用來做為甄募、解雇和升遷的目的。 用以報償或激勵員工。 提供員工個人的發展情報。 確定訓練的需要。,40,評估的標準,應評估工作的目的 衡量員工的績效必須排除員工本身所不能控制的變相。 對員工的績效評估要較重視工作結果；對領班、課長、經理的績效評估要重視過程和結果。如領導、計劃、組織、控制、溝通、激勵、解決問題等等，都是過程。 所評估的品質和數量要並重；僅重視數量，將會危害到公司生存和發展。 績效評估必須與員工的出勤率、怠工率，以及服務期間都要加以考慮。 以上各種資料的來源，可由生產資料、個人資料、銷售資料、觀察資料而獲得。,41,推動績效管理挑戰,評鑑或衡量的公正性 取得領導者認同與執行 工作職掌與績效之間的連接 員工落實執行 薪酬與績效之間的公平性 矩陣管理引起的困擾 讓制度可以存活延續,42,策略性薪資或績效薪資,公司全員對工作價值的共識 分階法的工作價值評價 分類法的工作價值評價 績效薪資(獎金)之算法,43,
