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1、注册供应链管理师认证培训供应链管理：采购流程与战略,講師 張志毅 日期2009年6月21日,讲师简介,教育背景: - 华东交通大学, 工业电气自动化专业 毕业 - 北京大学, 金融学专业 毕业 - 清华大学深圳研究生院 - UOW, MBA 毕业 工作背景: - 电气工程 4年, 江西新余钢铁总厂 - PMC主管 3年, 惠州工业发展总公司 - 计划与间接物料采购主管 3年, IBM深圳 - 采购主管(直接物料/设备) 11年, 富士康科技集团 海外工作经历: 美国1年, 墨西哥 0.5年, 香港1.5年 采购专业培训资历: - 美国ISM,C.P.M.(M4)中国认证讲师 - ITC, 高级
2、采购师认证讲师 - 美国CSCMP,中国讲师,內容綱要,采购环境與战略 采购流程與组织管理,第一部分:采购环境與战略,采购环境分析與戰略決策 集中采購與分散采購策略 采購外包與自制策略 采購的等質等量工程策略 供应链环境下的供应商策略,采购流程与战略,部门、,产权、,规模,公司文化、使命、任务与政策,公司战略,公司职能,流程与结构,采购供应的职能:,目标与政策,流程，文化与结构,组织环境中的采购供应,公司职能， 流程与结构,采购供应职能: 目标，政策，流程 文化与 结构,公司文化， 使命， 目标与政策,公司战略,组织类型,影响采购供应职能的公司环境变量,你走向哪里?,对于一个组织，公布它的愿景
3、、使命、目标、战略和政策是好的做法,愿景,使命,战略,政策,目标,愿景陈述,企業長遠的夢想 企業價值觀的體現 建立在深思熟慮的基礎上,使命陈述,回答问题 “我们做什么?” “为什么要做这些?” 和 “我们追求什么?”,定义产品范围和目标市场,反应主要利益相关者的愿望:,利益相关者 = 股东 客户 供应商 银行/贷款机构 雇员 环境 本地社区 公众,Haier (海爾) 集團的 愿景和任務,愿景 回饋社會使人們生活更美好 任務 成為財富500強中國最好的企業,實例分享,组织战略规划路线图:,愿景/任务,未来的期望 (随时间而变),核心价值观 (相对不变),鲜明的描绘 大胆的目标,中长期目标 外部
4、环境 机会与威胁,内部环境 优势与劣势,组织战略,价值 志向,战略目的 战略目标 战略计划 组织政策 实施流程 流程表单,什么是战略?,什么是采购战略?,企业战略 与企业战略的关系,企业主要战略举例:,深展公司是一家中型企业, 主要业务为生产和销售果汁饮料. 公司业务销量不错, 市占率不断上升, 股东对近二年的盈利状况较为满意. 在年度策略检讨会上, 一些问题也被提了出来, 如有反映价格偏高, 产品单一, 产品研发没有被足够地重视, 工程师流失严重, 等等.,会上反映的问题或议题涉及哪些战略? 采购策略的调整应如何考虑?,提供什么 产品或服务?,5. 如何有效益地运作?,3. 提供什么条件?,
5、2. 进入哪些市场?,4. 如何进入市场并进一步发展？,$,企业战略: 主要方面,确定需求与供应规划,采购供应职能所承担的各种工作,在小型企业, 一个人担任多 个职责,制定供应战略,谈判,管理内向物流,管理库存,准备合同,评价与选择 供应商,分析供应市场,获取与选择 报价,管理合同与供应商关系,采購的角色,采購功能,關鍵角色采購的支持,管理供應資源,建立工作流程網絡,在整個供應鏈中建立信用,引領采購流程活動,生產需求與研發活動 的早期參與,內部 外部,在業務活動的各個層面 進行有效溝通,減少多余活動 消除無價值的活動 信息流通順暢,各個層面,采購基本目標的5R,Overall Objectiv
6、es is the acquisition of material/services of the right quality, in the right quantity, at the right price, at the right time, from the right source.,获得必需的货物.,准时交货.,数量正确.,以最节约的方式.,所有采购组织的最终目的,在合适的地点.,等等.,去達到客户完全滿意,供应链环境下的采购角色定位 不同生产环境的生产及采购特点 战略采购与采购战略 降低采购成本的战略实施方法 购买与外包决策分析,采购战略,采购组织管理,采购流程,采购战略掌握
7、要点,供应链环境下的采购角色定位,为库存而采购 为订单而采购 采购管理 外部资源管理 一般买卖关系 战略协作伙伴关系,战略与供应链资源配置,基于价值增值的采购管理 战略采购的主要发展趋势,不同生产环境对应的生产及采购,战略采购的发展趋势,电子商务采购 战略性采购成本的管理 企业采购成本的控制: 企业全体共同的、战略性管理活动 采购成本降低应当站在供应链管理的角度进行 战略采购框架的确立 供应商的选择 供应双方贡献的确立 采购外包管理 全球供应商的开发,战略采购方法概览,设计采购战略,采購活動的早期參與(EPI),對企業利益影響: - 提供現在價格和未來預測咨詢 - 引進供應商技朮 - 優質供應
8、商選擇 業務發展的需求計划: - 新產品計划 - 市場動態 - 產品的可獲得性 - 供應商競爭態勢 - 使用JIT/VMI交貨的規划 - 未來庫存成本預測 - 可選供應商准備情況及其L/T,EPI 對采購的重要性,采購參與得越早工作效果就越好 一個有組織性的采購能夠在工作團對中贏得 一席之地對企業的貢獻也越大,業務外包和垂直整合,業務外包 體現專業化分工 技朮研發 制造工藝 專業管理 垂直整合 企業擴充策略 降低供應鏈成本 減少重復投資 去除中間環節,垂直整合的范例,富士康:成为EMS制造王国 横向整合 垂直整合 虚拟整合 比亚迪：手机代工异军突起 零件 系统 零件 Seagate:领导行业
9、HDD EM - Pickup Head,自制的概念与业务分类,零件代工,整件生產,成为客戶供应商,引进自制的目的,创收创利扩大规模,整合产业提高门槛,降低成本优化供应,外构与自制的优缺点分析,向外采购,扶持自制,优点,缺点,引进自制的供应商选择策略,策略联盟的需要 竞争市场的构成 产品线的互补 引进技术的目的 创收创利的要求,外购与自制策略的选择,鲶鱼效应 冲击供应市场 远交近攻 內外联姻 引进技术 创收创利,引进自制将引发的问题,供应商的围堵 供应商体系的变化 采购权的主导性问题,化解供应商的围堵政策,远交近攻 内外联姻 瞒天过海 市场分割,外购与自制策略案例分析,1. 王总在听完采购业绩
10、汇报后没有表态，沉思片刻问曰：今年营收增长目标的压力很大，我们可否将A组件拿回来自己做？ 2. 采购经理说：“早些时候业界传言说我们要自制A产品，供应商都已经对我们进行封杀了。目前石油和铜价高企，进入风险很大。” A产品成本中石油产品占55%,铜占12%。现有客户AVL三家：N厂商行低价路线但与我们总是保持一定距离；X厂商以低价刚刚进入此行业；Y厂商是此行业龙头，质量好而价格最高，但对N的价格竞争和X的加入对其市场份额的侵蚀非常关注。 回到办公室后，章经理对此事重新进行策略研究，经主管同意后付诸实施，四个月后成功为公司注塑厂引进二家塑胶件代工，同时使组装厂成为客户A产品底端部分的AVL。 问题
11、：1. 试分析采购经理使用的策略; 2. 代工哪二家的塑胶件？,案例中使用的策略,与N保持高层关系，保证供货，利用Y要维持行业No.1的战略需求要求Y联姻 - 远交近攻 用订单扶持作为条件，要求X释放塑胶件给注塑厂代工 - 内外联姻 组装厂以低端产品进入， 告知Y不 会与其产品线冲突 - 瞒天过海 将产品分成高中和低端市场，策略性进行选择 - 市场分割,自制/外購影響因素及比較,专题讨论-,影響企業自制/外購的因素,能力 產品覆蓋面 產能及製程 品質與成本,必要性 競爭環境要求 投資策略方向 垂直整合需要 技術保密原則,客戶 OEM ODM Clone,专题讨论-,自制/外購差異比較,专题讨论
12、-,集團自制單位分類,能力,必要性,B類:有必要但能力不夠,C類:有能力但缺乏必要性,A類:有能力有必要,等待時機, 利用其資源分析產品成本結構,提高採購談判優勢 利用內部自制能力威慑外購供應商,专题讨论-,Allocation向自制單位傾斜 案例:80% H客戶Cooler訂單給T單位自制 保持一到兩家外購供應商以維持競爭態勢 外部供應商A和C保持20%H客戶Cooler訂單量 幫助自治單位持續改善和提升競爭力 對比分析內外供應商BOM Cost, 找出差異部分並督促T單位改善,A類策略與案例,有能力有必要,专题讨论-,引進技術,培養能力 案例: 集團關係企業F公司專攻IC設計,起初嘗試在C
13、lone產品上導入其讀卡器IC,並透過第三方代工廠培養其讀卡器模組製造能力. 推薦進入到客戶AVL 在RD配合下向H客戶推薦F公司讀卡器,並於2007年進入其AVL 指定Allocation培養計畫 2008年F公司讀卡器在H客戶上由最初1個機種發展5個機種, allocation由不足10%成長到50%,B類策略與案例,有必要但能力不足,专题讨论-,組織,方針,行動,G單位自制與代工引進發展小組,采購引進自製/代工成果,有買有賣組件代工,內外協調自製優先,BG3 / HD PCBA BG4/ KB enclosure BG5 / Cable G單位 /鐵件代工,F公司/ C-R T單位 /
14、Heat sink BG1 / KB, MSE BG2 / WLAN,成果,F公司08預計增加業務量$3.5M,占其營收10%, 讀卡器VIP比例超過10% T單位08穩居散熱器市場前三甲, VIP貢獻比例30%.,专题讨论-,采購組織作為成本中心與利潤中心,- 強調利潤而非成本 - 鼓勵承擔風險 - 允許采購花錢去賺錢 - 對采購責任的定義更嚴苛,- 強調成本而非利潤 - 不鼓勵承擔風險 - 不允許采購花錢去賺錢,利潤中心,成本中心,利潤中心,作為利潤中心的三個條件 : 1. 活動或努力是增值的 2. 雇用的資產是有生產力的 3. 有成本發生,作為利潤中心作業的三個要求 : 1. 采購必須吸
15、收供應失敗的成本損失 2. 價格轉嫁是相對剛性的 3. 價格的變化應市場決定,采購作為利潤中心的特質,要有二年左右的中期計划 需要具備高層次的商業談判技巧 合同建立與管理的能力 嚴格的未來預測 全面的成本管理流程與依據 實際業務費用發生評測 成本目標計划與管理 采購關注供應商的成本及采購成本而非購買價格,集中采購的原因:,高單價/高成本,統購項目,需要嚴格控制,集中采購的好處,從整個企業角度與供應商洽談,采購跨項目的杠杆作用,采購更專業,采購人員滿意度高,更多時間用于管理事務,更低的采購費用,分散采購的好處,與內部需求單位的密切溝通,更寬的責任范圍,需求單位授予的決策權更多,更好地掌握采購時機
16、,適用于快速反應與負完全成敗責任的業務單位,集中采購的整體優勢,制定采購作業規范實現采購資訊共享,集中采購優勢提升整體談判能力,從集團高度建立與維護供應商策略關系,平衡自制與外購政策引進和擴大自制業務,供应商策略與管理,采购定位分析,不是任何组织都想同其所有的供应商发展相互关系或伙伴关系 花钱最多的供应商很可能就是公司应当寻找并与之建立密切关系的供应商,采购定位工具,瓶颈,如一个专利零件或一个专利业化,的资讯需要,汽车制造商的关键部件、航空,如,一般文具、商业等级的工业紧,固件,常规,如,印刷厂的纸张或普通化学用品,的供应商,杠杠,瓶颈,如,汽车制造商的关键部件、航空,公司的发动机,关键,如,固件,常规,如,印刷厂的纸张或普通化学用品,的供应商,杠杠,采购战略定位,注： (1) 指重新
