《{领导管理技能}领导艺术高阶层领导篇》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{领导管理技能}领导艺术高阶层领导篇（84页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、小案例,王德功刚接任一家公司的领导，主要任务是进行薪酬结构改革和让四分之一的员工下岗。这四分之一下岗员工的薪酬是要用来改善高阶层人员薪资的，因此人员下岗是薪酬改革的成败关键。但是，他同时将面临工会的坚决反对，而工会的力量却非常强大。如果你是王德功，你将如何订定你的战略。,最高阶层的领导,现代领导理论 偏重高阶层领导，强调领导者所面对的外在环境，以及整个组织体系和整体员工。 讨论的主题是对环境的认识、组织的变迁、战略的拟订、人力资源的配置、系统的设计、组织文化的创造等等。 注重员工内心的高层需欲和自我。 =魅力领导、愿景领导、变革领导、 战略领导 -,高阶层领导,孙子兵法 + 韩非子 兵者，国之
2、大事；死生之地，存亡之道，不可不察也 领袖（帝王、帅）：五事、七计、诡道、庙算 将者：智、信、仁、勇、严,创业与守成,唐太宗问魏征，创业难还是守成难？ 中国帝王学：守成的领导理论 守成领导：交易型领导、工具型领导 创业领导：变革领导、魅力领导、愿景领导、战略领导,韩非子之外,唐太宗问魏征，创业难还是守成难？ 案例：康熙皇帝的治术 内、外 =韩非子 + 孙子兵法 天行健，君子自强不息；改革开放；发展是硬道理；解放思想，勇于创新 =时间，变化、适应、变革,孙子兵法,组织：,分析 解读 预测 造理,环境：竞争者及其他,危、机,知,天地,（审时度势）,定位,主（道） 将（能） 法令（行） 兵众（强）
3、士卒（练） 赏罚（明） 与敌国比较,庙算,适应、影响（造势） （攻守）,五事,道者：令民与上同意，可与之生，可与之死，而民不畏危也。 天者：阴阳、寒暑、时制也。 地者：远近、险易、广狭、死生也。 将者：智、信、仁、勇、严也。 法者：曲道、官道、主用也。 此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。,七计,主孰有道 将孰有能 天地孰得 法令孰行 兵众孰强 士卒孰练 赏罚孰明 听吾计必胜；不听吾计必败,庙算,多算胜，少算不胜；无算必败。 经之以五事，校之以计，而索其情。 计利以听，乃为之势，以佐其外 因利而制权,诡道,为势、佐外，因利制权 能而示之不能 用而示之不用 近而示之远 远而示近用。 利而诱之
4、 乱而取之,实而备之 强而避之 怒而搅之 卑而骄之 佚而劳之 亲而离之。 攻其不备，出其不意,孙子忽视的地方,最高阶层团队：主、将、大臣们,高阶层为中心的战略管理模式,祥见一个战略管理的模式,高阶层,目标组合,理念、特性、经验 知识、能力、传承 成员组成与关系,过去、目前和未来外在环境的形势和竞争者,核心能力 资源、组织和过去的 战略与绩效,投资者、顾客、员工、社区、政府、上下游厂商的要求,预测、解读,造理、学习,愿景 战略内容和态势,效率 品质 服务 创新,组织的目标,持续发展 利润 市场占有率 形象 员工献身,目标组合,现在和未来环境,组织系统,标准和评估,不知、不可测、不可控制的因素,案
5、例：捷克威尔许的领导,你上司的领导风格,自我练习 评分结果？,领导技巧组合 （leadership Profile）,有效的,无效的,积极的,消极的,价值为基础的,B8 - B11,B1、B3、B5,B2、B4,B6、B7,魅力领导：三个变量,Leader behaviors:（谁是最好的例子？） Innovative visioning Unconventional behavior Impression management Self-sacrifice & personal risk Role model exemplary behavior Show confidence in fol
6、lowers Enhance team identity Share power for key decisions Scan & analyze environment,Influence Process,Personal identification Value internalization Social identification Social contagion Enhanced self-efficacy,Facilitation Conditions,Crisis disenchantment Complex, significant task Weak, dependent
7、followers,Negative Consequences (1),Reduce good suggestions Inhibits criticism Creates delusions of infallibility Over confidence and optimism blind leader to real danger Reduces organizational learning Risky, grandiose projects are more likely to fail.,Negative Consequences (2),Alienates some key f
8、ollowers Creates enemies and followers Inhibits development of competent successors, which Creates an eventual leadership crisis,变革领导和交易领导,Transformational behaviors Idealized influence Individual consideration Inspirational motivation Intellectual stimulation Transactional behaviors Contingent rewa
9、rd Active management by exception Passive management by exception,Guidelines for transformational leadership,Articulate a clear and appealing vision Explain how the vision can be attained Act confidently and optimistically Express confidence in followers Use dramatic, symbolic actions to emphasize k
10、ey values Lead by example Empower people to achieve the vision,变革模式,连续性的和阶段性的变革 连续不断的活动是第一层次的变革，它是线性的、连续性的、缓慢的、微小的、渐进的变革。在的变革中，组织成员在世界观和组织功能没有更本的改变 演变、渐变 阶段性是指第二层次的变革，它是多方面 的、多层次的、不连续的、激进的变革，是断裂-均衡的模式 裂变,变革的动力,劳动力的性质 技术 经济的冲击 竞争 社会趋势 世界政治,催化因素,组织成长或缩减 利益关系人压力 实质或意识的危机 绩效压力,变革过程,时间,现况,未来 （理想）,解冻,移动,重
11、新冻结,对应型态,先知先觉者（Prospector，前瞻者） 先知后觉者（Analyzer，跟随者） 后知后觉者（Defender，防御者） 不知不觉者（Bystander，无力者、弱势者、麻痹者 -） =先知先觉者（不一定是领导者）如何影响其他人朝向所认知的目标前进,变革阻力,变革是均衡的破坏 均衡表示： 阻力表现的方式很多 来源： 个体方面：习惯、安全感、利益、恐惧、信息选择 组织方面：结构惯性、非变革部门的阻力、群体惯性、威胁,百年来中国的变革,那个模式？ 那几个阶段？ 动力和阻力？ 功过？如何评价？,如何克服阻力,教育和沟通 参与 促进和支持 谈判 操纵和收买 强制,变革者推动的工作,
12、结构变革 技术变革 物理环境变革（文化改变） 人员变革,变革与领导,需要两类的领导：变革（魅力）型领导和工具型领导 变革型领导：抬头望路 提供组织成员心理支撑与力量泉源，是组织成员理想的具体化与认同的标的。但是，这种领导容易造成制度的失败与中阶主管的失能,变革与领导,工具性领导：低头拉车 擅长组织的结构制度，并能落实作业控制，确保变革计划的执行 前者魅力四射，后者扎实行动，两者必须相互搭配才能使变革成功,变革领导者的工作（）Nadler & Tushman,抬头望路，勾画愿景： 提出一套清楚可信的未来愿景 设定新而困难的目标 运用并塑造历史，以创造出成员对过去的骄傲与对现在使命的热诚,变革领导
13、者的工作（）,赋予成员活力 散播个人的光和热 与组织成员打成一片 寻找并运用成功事例来创造动力 建立角色模范,变革领导者的工作（）,有效促成 提供新行动必要的资源 运用奖励来激励变革 建立支持性的管理风格,工具性领导者（1）,低头拉车，落实行动 设计组织（structuring） 掌握管制机制（controlling） 安排激励和报酬（rewarding）,工具性领导者（2）,时间有效分配 环境的适当布置 议题与议程的妥善掌握 事件与时机的恰当运用 归纳和诠释的兼容并用 幽默感与将故事能力的发挥 价值象征的管理,变革领导的制度化,高阶层团队的建立 扩大高阶层的团队 发展组织内的领导精神,Gui
14、delines for implementing change （Yukl，p. 289),Political or organizational actions: Determine who can oppose or facilitate change Build a broad coalition to support the change Fill key positions with competent change agents Use task forces to guide implementation,Guidelines for implementing change （Y
15、ukl，p. 289),Make dramatic, symbolic changes that affect the work If necessary, implement change initially on a small scale Change relevant aspects of the organizational structure Monitor the progress of change,Guidelines for implementing change （Yukl，p. 289),People-oriented actions: Create a sense o
16、f urgency about the need for change Prepare people to adjust to change Help people deal with the pain of change Provide opportunities for early successes Keep people informed about the progress of change,Guidelines for implementing change （Yukl，p. 289),Demonstrate continued commitment to the change Empower people to implement the change,管理理念、远景和企业文化,上欲、下欲 上下同欲者胜,管理理念,某一孵化器公司 服务、整合、创新、发展 光华管理学院 团结、博采、实践、创新 某一生技企业 以人为本 中集集团 尽心、尽力、尽善、尽美； 诚信为本、客户
