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1、,KPI管理与操作流程,徐 沁/执行董事 盛高咨询有限公司,主 要 内 容,1、团队与群体的区别 2、目标管理的思想 3、目标管理的作用 4、管理者目标导向的思维建立 5、目标管理的区别 6、KRA与KPI 7、KPI管理的原则 8、如何设计目标管理表 9、目标导引的绩效指针参考范例（KPI的构成） 10、设定目标的结构化要件 11、目标分解流程图 12、目标体系图 13、目标发表与述职报告制度,案例,案例,案例,盛高观点：关于人力资源管理体系,工作分析,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,KPI体系的建立,一、团队与群体的区别,领导核心,共同目标,组织结构,团队的特性,思考性,合作性,自主性
2、,强制性,统一的方向性,MBO（目标管理）,Management By Objectives,Peter F. Drucker 彼得.德魯克,二、目标管理的基本思想, 组织必须建立大目标，做为组织方向 组织必须分别设立基本单位的个别目标 个别目标要与大目标取得一致,三、目标管理的作用,缺乏明确目标的组织，内部 资源的利用效率注定低下，寿 命必不长久。,龙舟比赛 激流划艇,“|我没有目标一样把企业做大了”,三、目标管理的作用,说明公司期望 主管负起责任 提供考核依据 建立绩效伙伴 自我管理基础 长短利益平衡,四、目标订定作业程序,五、目标管理的区别,goal（长期目标） 由企业经营使命(Miss
3、ion)而展开的企业经营长期目标。 由企业的经营理念（Ideology/Commitments)而展开的 企业远景（Vision）。 objective（目标） 由你和你所在团队的其它成员同意，并需在绩效考评期间内达到的成果的陈述。 绩效目标必须明确而不能模糊。,企业目标名词释义,愿景,盼望的未来Envisioned Future,愿景 Vision,核心理念 Core Ideology,盼望的未来 Envisioned Future,核心志向,十到三十年的扩展方向,鲜活的描述,特色一方面,尚未到来的时刻 带着梦 希望与渴望,具体的 看得见的 生动明晰的 真实的,另一方面,核心价值,案例：李宁
4、体育用品公司 Mission: 致用于专业体育用品的创造，让每一个人都享受运动 Vision: 中国体育用品市场份额第一、国际主流体育用品品牌 诚信 激情 求胜 创新 协作 崇尚运动 诚信： 为人正直、品行端正、以诚相待、信守诺言 激性： 有和公司一起实现公司使命，愿意的激性对工作有极大的热情，有成就事业的冲动，在工作中实现自我价值 求胜： 对公司未来充满信心，有强烈的成应动机，积极地面对市场挑战，对目标的实现和对成功执着地追求和渴望 创新： 对市场有敏锐的同察力不断学习新知识或向成功企业学习，及时将新知识、技术、思维、理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。,协作：
5、具有全局意识，在工作中，积极主动地与他人相互配合，齐心协力为实现公司目标而努力。 崇尚运动： 对运动有强烈的热爱，专业从事过某一项动动或在业余时间里积极在研某一项或多项运动，并有所成就。 热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱的体育为核心的积极的生活方式，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信，让每一个人都运动,使命/愿景/目标(Mission/Vision/Goals/Objectives),管理人的职责？,计划 Planning,使命 Mission,愿景 Vision,目标 Goals,目标 Objectives,战略 Strategy,政策Policies,组织架构,员工评估,公司
6、业绩,控制 Controlling,背景文化,价值链、核心能力,盼望的未来 Envisioned Future,核心理念 Core Ideology,组织 Organizing,用人 Staffing,领导 Leading,练习一 公司使命/愿景/生意目标（S1）贵公司的公司的使命（Mission）_公司的愿景（Vision）_公司的长期（企业）目标（Business Goals）_公司的短期（企业）目标（Business Objectives）_,绩效目标：用数字表示的经营成果，如： 销售量和销售额 利润 市场占有率 存货周转率 项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时
7、间进度。 项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如： 完成销售网络的IT化改造 建成呼叫中心 能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标； 而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。,五、目标管理的区别,革新目标和改善目标：,你应干什么 操作人员 职责管理,你想怎么干 管理/营销/研发 角色管理,你能干什么 试用/储备人员 素质管理,你想干什么 权威/领军人物 方向管理,目标更具针对性-四类人分析模型,针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的HR管理平台，设计不同的管理系统,职责灵活,发挥空间小,发挥空间大,职
8、责稳定,四类人的管理原则,职 责 管 理 群,主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化 管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出 基本技能、纪律性、熟练程度,素 质 管 理 群,定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等 动态管理，关注素质评估与开发 满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效 适应能力、潜力、成长性,角 色 管 理 群,职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标） 人性化管理，激励、开发 管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出 专业知识与经验、主动性,方 向 管 理 群,“项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授
9、权、资源及风险规避等要素 管理强调个性化 通过战略性活动实现组织绩效的重大突破 前瞻性、创造性、大局观,KRA与KPI,总目标,部门目标,个人目标 KPI,关键成果领域 KRA,工作执掌,目标设定依据,个人岗位说明书 组织/部门年度目标 未完成的目标 特定问题的改善 跨部门与部门内的项目协作 针对竞争对手的反映和计划 个人发展意愿,六、KRA & KPI,KRA: Key Result Area, 关键成果领域 - 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， 也是对公司经营最有价值的部份。 公司对于该岗位的期望所在 KPI: Key Performance Indicator,关键业绩指针 - 是
10、从KRA中提取出的主要工作目标。 - 目标达成情况的衡量手段。 - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。,七、目标管理的原则,期望原则,SMART原则,参与原则,SMART 原 则,Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（务实的） Time-related（有时间期限的）,公司在客户服务方面的希望(Wish),从三大方面改善本公司提供给客户之服务水准 (1)较短的响应时间 (2)服务人员与客户间较佳之沟通 (3)以更有效的零件存货控制提供维修服务,目标(Objective),到年底前把我们从应收帐款中所应支
11、出的款项到期日从平均57天减至50天。,目标举例,在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内 在2004年底前， 将管理人员中受过非人力资源经理的人力资源管理专业培训的比例从目前之50.8%增至75% 下一会计年度中， 税后利益不低于6%,在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至 少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起,例： 1、提高企业经济效益； 2、加大培训力度； 3、激发员工士气； 4、降低成本100万元；,如何 smart,设定目标的公式之一,应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动）,目标数量化举例,预 算 达 成 率销货量、生产量、利润、外销量 实 绩
12、达 成 率销货量、生产量、订货量、利润、外销、占有率、货款 回收率、新顾客 节 约 率人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、发包加 工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费 提 高 率成本、收益率、服务、交货期间 周 转 率总资产、库存 工 时 效 率开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间 安全卫生指标灾害次数、强度、患病率 改 进 成 绩机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、 计算机化,非量化目标的基本界定,举例：创新能力 1、完全按照规则办事，规范化运作 考核：执行规定的情况，态度所占比重较大 2、大部分工作需按规定、规则来做，有些需要调整或改进 考核：根据调
13、整的结果来评价（内容须上报批准） 3、只有少部分规则，大部分需要修正和改进 考核：业绩依据，主管或上级的评价（尤指提出的建议与方案） 4、工作有一定的方向，但基本无规则，所有的建议与方案需要借助自身资源或外部经验提出。 考核：一定范围内的分析调查及总结能力，在有效时间内的规划能力。 5、工作基本属于完全的探索过程，并缺少相关的支持和资源 考核：外部资源的利用能力，做对的事情比做对事情更为重要，连续的规划能力，目标制定能力。,八、如何设计目标管理表,1、目标设立部分,八、如何设计目标管理表,2、目标检讨部分,完成比例,未完情况,未完原因,改进措施,备注,九、建立关键绩效目标KPI,KPI即 “关
14、键绩效指标” Key Performance Indicator,KPI是以事实为基础的管理技术 KPI是一种找到关键衡量指标，明确阶段目标，使总目标分解落实的管理方法。 从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系。以检查计划，行动过程和绩效结果，使绩效向预测方向突出发展，促进目标达成的一项管理技术。,深入理解KPI技术,分解关联，建立指标网络体系 保证KPI是关键的指标，是各种可能的优选 指引方向，是九九归一的聚焦,当作目标，刻度点都可是目标 质化量化，分阶段性也是量化 度量事实，给出客观准确答案,KPI的准确定位,案例一：建立关键绩效指标KPI,J从事顾问工作多年，缺乏锻炼，又比
15、较喜欢吃肉，人非常胖。身高1.7米，体重95公斤。公司组织员工身体检查，发现J患有轻度脂肪肝，肝功能不正常，转氨酶超过正常指标好几倍。J怀疑自己得了肝炎，又是做B超育是验血，结果没发现什么问题。医生说继续发展下去会发展成为肝硬化和肝癌。J吓坏了，告诉全家，大家向他提出建议。,建立关键指标的方法,头脑风暴法即为克服群体压力一群人围绕一特定领域踊跃产生新观点，是鼓励创造性思维的方法。 特点每位与会者是平等的，不受约束，自由思考所有提出的观点不进行评价，只记录。以鼓励提出各种观点。,头脑风暴法的原则,不对观点进行评价 追求观点的数量 在彼此的观点之上建立新观点 鼓励狂热和夸张的观点,“肝功能不正常”的家庭讨论要点,鱼骨图工具,是用鱼形骨刺图的形式表示特定问题或状况以及它产生的可能性原因，把他们按照逻辑层次表示出来的一种管理工具 特点问题的现象列在右边，可能的原因分别列在鱼骨刺上 鱼骨图是帮助团体或个人分析问题产生的根源，推导一些行为导致的可能性结果。理清问题与原因之间的隐藏关系
