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1、1,管理变革与方法,主讲:上海本原企业咨询研究所 沈玉龙 所长,2012年6月,2,一、管理思维 变革与归本,3,企业生存与竞争力,三视野：向外看、向前看与向内看,八字方针：此时、此地、此情、此景,中国企业管理的差距是被动的根源,4,时代变化与企业洗牌,破除两种思维：定势思维，浮躁思维 MBA的忽悠：做功远大于道理 没有亏损的行业，只有亏损的企业 事后诸葛亮的神话：现在和未来,5,经济危机下中过国企业吃亏在哪里？,没有超越对手的真功夫：高一点还是一筹？ 被动挨打，无法主动应对，被别人牵着鼻子走 体质弱、抗击打能力差 思路乱，只看眼前不看明天 问题往往出在自己身上，并不是敌人太狡猾,6,外延、内
2、涵双变化,市场已经变化：革命性的变化来自哪里？ 郎咸平产业链分工论对中小企业没有用 内部也不是以前的：星移斗转 用长矛斗刀枪：国进民退时代的来临 不适应自己的新身份，更没有新办法,7,经营企业的两面功夫,看大势做定位，做不成识时务者，做追随者 做好该做的一切，出众、出彩 以日本中小企业为例的分析,重经营轻管理,一辆在高速公路上行驶的汽车，一侧的轮胎饱满有力，一侧的轮胎松软干瘪。驾驶员就必须降低速度，才能保持车子的稳定行驶。一侧轮胎就是经营，一侧轮胎就是管理。美国重视的是经营，日本重视的是管理。 我们过多地学习美国商学院的经营思维，忽视了另一个轮胎(管理)的饱满，造成今天的中国企业在机会与资源分
3、配即将完成时，后力不足，行驶缓慢，甚至是停滞不前。 中国市场经济的发展，培养了大批的经营人员，但是，没有培养一批管理人员，致使因为经营能力而获得的大量资金、资源和机会、人才没有效率最大化，这是中国企业面临的最大问题。,回归管理原点,问 题： 1、大量的产品维修成本和设备维护成本流失了多少利润？ 2、因为安全管理不善，造成事故赔偿而流失的利润又有多少？ 3、因为不能构建“以人为本”的管理模式和文化，从而造成员工流失、 技能流失、资源流失进而重新招聘员工、培训员工，使我们的利润又流失了多少？ 4、因为对管理认识不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量无效的投入又带来 多少利润的流失？ 5、因为管理缺失
4、造成大量的库存，而库存就是现金，现金流的吃紧使多少企 业背负了高额的负债，从而增加了多少资金的成本？ 等等,中国企业：能创造出多少精品？,学习了日方的管理和技术，只得形似，难得精髓， 差距甚远。 “中国还没有一家企业掌握了TPS的精髓！” 日本专家 世界制造的风光背后，中国企业只能赚取微薄利润 差距不在于技术与品牌，而在于管理和文化,大管理时代的来临,狭义管理：只强调管理，实质上埋头管理， 在转型期不适用，上海企业全线溃退的原因。 广义管理、大管理时代来临 管什么？管商业模式、管市场、管人、管内部、 管自己。,为什么都是人经营的企业结果差距如此之大？,市场成熟与否竞争力各不一样,管理成为核心竞
5、争力,没有永远亏损的行业，只有亏损的企业,企业再造与竞争力,不能改变环境就改变自己,13,管理弊病列举,生意人习惯 无所谓心态 管理是下手的事,经验式管理 人治式管理 运动式管理 口号式管理,言必称韦尔奇 理论化倾向 隔靴搔痒 为管理而管理 叶公好龙,管理盲,管理幼稚病,管理洋派病,一个没去过美国的人不知道美国是什么样子，管理上的见识与超前意识的双重缺乏是根本原因,01,02,03,14,2020/7/31,14,谨防管理青年病,为什么总是事后后悔？ “皇帝的新衣”现象层出不穷的原因 青春期的企业家是危险的：学费和代价 快些成熟起来：经历、多思和高人指点 学习教训：失败是财富，成功是障碍,管理
6、心病,战略不落地，毛病在管理！ 预算不准确，毛病在管理！ 绩效管理效果差，毛病更在管理！ 怎么办？ 解决方案是：,让战略的小鸟变成战略的猪！ 管理取胜！,16,二、管理思路 与管理架构,17,2020/7/31,17,管理其实很简单：让管理回归原点,从一个老板的困惑谈起 这几年管理复杂化、讲师明星化 三个核心问题：为什么需要管理？ 管理的目的是什么？怎么做管理？,为什么要做管理？当前管理价值的迷失与归本，管理的功用是将复杂的、专业的东西落实到行动上面，产生效益。,本原的“两场一台”企业运行架构,19,管理三种导向,从客户出发 从员工出发 从现场出发,20,问题导向企业管理,不同阶段的问题是不一
7、样的，明确问题比什么都重要 最大的问题必须与企业价值追求相结合 找到问题，找到最简单实用的方法解决问题,管理三句话： 要什么补什么，缺什么补什么，生什么病吃什么药,21,价值管理法：由外而内的管理,管理的使命，首先而且最重要的是价值创造 价值来源于市场与客户而不在于我们做了什么 客户决定了商品、服务的价值 埋头管理解决问题但不解决市场问题 赚钱才是硬道理,22,由外而内：思路决定出路,市场成熟度,同行竞争态势,顾客关注点,管理 做什么,外 部 环 境,自下而上的管理：内功修炼的指向,当决策已定的前提下，现场最为重要，管理重在行。 现场管理的核心是组建更好的管理体制，使人(Man)、方法(Met
8、hod)、材料(Material)、设备(Machine)、计策(Measurement)达到最佳成果，产生效益和质量。 优秀领袖和管理者必须自下而上，而不是自上而下。丰田中层管理者的任务不是在办公室里计划指挥，而要亲自到现场观察，深入到生产第一线中，对生产过程中的人、设备、技术、物流和操作的每一个细节都要有所把握。 西方管理体系往往把领导力重点放在高层，中层领导对员工往往采取发号指令的态度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议，降低浪费更是无从谈起。,24,从现场出发的管理,企业中的问题来自何方？ 自下而上的管理：管理
9、的革命 现场是什么？ 现场管理的要点是什么？,25,员工出发的管理,谁创造价值？迎接人工成本上升时代的来临 员工的想法和积极性是取胜的法宝 80%的工艺改造来自员工，员工就是生产力 “群众是真正的英雄，而我们自己则往往是幼稚 可笑的。不懂得这一点，就不能得到起码的知识”。 自主管理形成机制。,26,关键问题点管理,企业内功建设应抓住关键点（要点与难点）， 切忌面面俱到。问题的关键是看得准！ 从有用出发而不是前提的科学完备 做正确的事情，做客户注重的事.,27,内功修炼与基础管理,工业化时代与农业化时代 放大了的“小作坊”观念与管理 基础管理补课是最重要的工作 基础管理补课就是自下而上的管理,2
10、8,什么是基础管理？,分布在基层管理中但又跨越高层、中层、基层能够影 响企业全局的管理活动和事务称为基础管理 企业基础管理，就是对覆盖产品（服务）价值链的业 务的流程进行全面的计划、组织、协调，及对业务的 有效处理和有效控制的管理。 实施基础管理最本质的是对企业的基本业务实施过程 管理。主要是对企业销售、供应、生产、库存、质量、成本、财务等主要事务活动的过程管理。,适应国情，补上基础管理为先,不成熟的市场经济环境和不重视规则的文化环境 管理的诱惑很多，但前提是我需要什么的明确 关注基础管理，基础不稳再好的管理只是外行凑热闹 什么是好的管理：鲜有激动人心的事情发生,如：基础管理规范是ERP 成功
11、实施的前提,ERP的实施结果不能令人满意 失败的原因都是基于企业满足实施ERP基础条件这一假设 的，但这恰恰是这个假设才是应用失败的最主要原因。 管理基础薄弱对于急于实施ERP的企业是致命的。ERP 实施是一个复杂的系统工程。ERP的管理理论基础是供 应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、 人力资源、生产、设备、销售等，因此ERP的实施非常 复杂。 没有良好的管理基础而去实施ERP就如同在一个地基没 有建好的地方盖摩天大厦，时刻都有倒塌的危险。 大多数的中国企业需要的是基础管理的规范化，是要上一 个“补习班”，而不是去实施ERP，上“提高班”。,东风有限管理法,中村克己：首先是从基础
12、管理入手的。作为中国特大型国有企业， 基础管理过去一般说得多，真正落实执行比较难，因为这需要坚 持不懈持之以恒，还有员工的理解。 东风有限就做了一件事：强身健体，增强体能。无论车市云 卷云舒，中村克己对基础管理表现出令人侧目的专注和执著。 所谓基础管理改善，就是中村克己要导入先进企业的目标管理 模式，全面持续展开QCD（Quality Cost Delivery）改善活动， 建立KPI业绩评估体系等措施。基础管理中的一个十分重要的 因素就是数据管理和透明化管理。,宝钢30年的法宝,基层管理模式：职责、权利委让、工序服从、 专业搭接、人的双轨制。 以作业长为中心，以计划值为目标，以点检定修 和全
13、面质量管理为重点，以标准化作业为准绳， 以自主管理为基础，统一基层管理，完善健全 基层工作体系，实现全员管理。,宝钢30年的法宝,经营决策在公司,专业管理服务到基层,作业管理中心 下移,权利委让到作业长,使上、中层干部从日常生产 作业中解放出来.人的双轨制。 计划值是以定量的数据关系形成的经济指标: 100%正确,是挑战值,与成本挂钩,以总体效益为主线 进行随机调整,是指标体系.,宝钢30年的法宝,基准标准系统化、行为动作标准化、安全标准化、 服装、标志标准化、时间系列标准化、工作程序 标准化、礼仪环境标准化、管理方法标准化。 自主管理就是围绕企业目标，结合本岗位，选择 课题，提出解决方法，自
14、己评价效果。 TPM、TQC是生产过程的重点。,海尔的启示,36,三、管理体系建立 与精细化管理实施,37,2020/7/31,37,什么是管理？为何谈管理？,管理就是：条理+道理； 管理就是：用方法让别人做事， 而不是自己亲力亲为做事。,38,体系缺失：中国企业内功不足,将蓝图变为现实绝对不是只要“执行”就可以了。当高尔夫球王老虎伍兹来到俱乐部，就不是执行那么简单了。 战略和执行之间的缺失一环是什么？ 是内功与体系。,39,执行力热背后的思考,执行力热证明的是中国企业的幼稚 执行力热的症结是“老板生病员工吃药” 人总是环境的产物，人是可以改变的 拿什么改变环境？体系与制度,40,西方企业管理
15、的发展的5个阶段,41,体系化管理：任正非的思考,职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。 在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。“凡是战略，都是专注；凡是执行，都是坚持。”,42,从亲力亲为到组织化运作,一是确定公司的基本原则，并决定事情的轻重缓急认清公司发展的重中之重，明确公司的发展前景、发展方向和其特有的价值观。 许多创业企业深陷于企业创建之初的状态不能自拔，那时公司完完全全都依靠创业者，而后来老板却成
16、了企业发展的瓶颈。公司收入的潜力总得不到挖掘。 许多企业总是在建立管理上慢半拍，如果累计起来，即使业务再好，忙乱开始，甚至是致命性的危机。,43,组织化管理：1+12,一流企业靠组织； 二流企业靠能人； 三流企业靠老板； 组织化管理就是1+12； 一个强势的人必须受制约，否则就是风险； 这种人就一定要靠制度，制定好管理手册。 强势的制度还是强势的人？ 发挥组织的功夫，组织化管理的关键在于规则的制定,44,组织管理的三层面,体 制：组织机构与运行关系 机 制：运行有效的制度保障 方式方法：执行过程中操作流程与工具 打造中国企业的体制机制优势，破除大企业病 建立组织的核心竞争力。,45,制度第一，文化辅之,制度建立的原则：人人都懂可执行的制度。 阳光化管理：让一切放在桌面上。 制度面前没有人情只有文化和价值观。 良心好最后必然受伤害。,46,从流程下手的管理：剔除非赢利因素,营运流程,管理支持流程,研发管理,采购管理,库存管理,专业制造 总装管理,营
