《{企业变革规划}经纪管理变革转变促成行动及沟通计划》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{企业变革规划}经纪管理变革转变促成行动及沟通计划（45页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、ADX公司,中国XX国际信托投资公司经纪业务管理变革项目转变促成行动计划及沟通计划（讨论稿）,目录,转变促成的意义 转变准备度调查的主要发现 转变促成SWOT分析及战略目标 转变促成行动方向 转变促成行动计划 转变促成沟通计划,1,1. 转变促成的意义XX证券经纪业务管理变革项目成功的保障,每个员工本身总有自己习惯的工作方法，企业运作也有一套常规的既定模式，而新的业务流程及管理模式革新通常会挑战传统的管理方法。因此，本次项目成功推行的关键之一是促成企业员工观念和工作方式的转变。ADX公司采用独特的转变促成方法与模式，同时借鉴其它公司转变过程的实践经验，为XX证券设计转变促成行动计划，帮助XX证
2、券顺利推行其经纪业务管理项目的变革。,2,1. 转变促成的意义管理变革项目的推行失败主要是由于人和组织的原因,根据对400家美国和加拿大公司的高级领导层所进行的调查表明，变革项目失败的主要原因是人和组织的因素,3,可以预见，在推行管理变革过程中，公司员工的工作态度、绩效和贡献在一定时期内会有所下降。这种现象是对转变的正常反应，而不同级别的员工对待转变的反应也各有不同。当然，业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地实施控制与管理得到实现的。,1. 转变促成的意义不同级别人员对待转变促成行动计划实施可能的反应,时间,态度、绩效和贡献,了解现状 乐观,主动完成,持续发展,接受,体会理解 产生希望,尝试
3、,寻求退路,了解现状 悲观,不了解情况 盲目乐观,绝望,漠视 抵触,反感,1,2,3,1,2,3,4,高层领导对公司的真实现状最为了解，同时对企业的投入度相对最大、寄予的期望也最高，公司的盛衰荣辱与其个人利益最为相关。当高层领导决心借助外力启动企业变革时，他们最先了解变革是什么，究竟能为企业带来什么；也可能最先体会到具体的变革措施及其结果与自己原先的预期变革结果不一致。这样，高层领导可能最先进入情绪、绩效下滑阶段，且因为其高期望、高投入和相应的高触动就造成了下滑深度较大。（也可能出现一部分高层领导因为绝望而产生敌意抵触变革，成为转变促成的巨大阻力。这时就需要高层领导中态度较积极者配合转变促成工
4、作小组对其进行开导和教育，在必要时采取适当的措施消除阻力。）但是相对而言，高层领导中的主体人员最期望公司获得成功，同时他们的高素质使他们高瞻远瞩、申明大义。所以一般情况下他们会最快地意识到痛苦而艰难的变革过程最终将带来公司竞争力加强、股东价值提升；也意识到公司的成功变革需要高层领导以积极的态度带领公司其他人员走出理解的误区。所以，高层领导的主体将最先走出对变革的抵触情绪，积极推动变革的开展。,1. 转变促成的意义不同级别人员对待转变促成行动计划实施可能的反应(续),5,中层领导及业务骨干对公司的投入度和期望值处在继高层领导之后的第二层次，因此公司的盛衰对其切身利益的影响也是其次。这个群体在时间
5、上继高层领导之后开始了解变革措施和变革目的，思考变革将对自身产生的正面或负面影响，随即情绪进入下滑期。另外从解决公司现状问题角度来看，本次管理变革对公司中层管理层的触动可能较大。上述原因将可能导致中层领导及业务骨干的转变曲线中的冲突期深度较大、时间也相应较长，而在总体时间进程上滞后于高层领导的曲线。 总体看来，一般员工相对较后了解变革的意义和措施，对变革可能会带来的触动分析较少；在变革方向确定、活动具体推行后才会有切身感受；但由于一般员工对公司的投入相对较少，对公司的期望也不如管理层和业务骨干那么高；从而由一般员工对变革所产生的阻力的影响力也较小，因此也较容易消除。这样，一般员工的转变曲线中的
6、冲突期深度较浅、整个转变历时也不长，在总体时间进程上滞后于中层领导及业务骨干的曲线。,1. 转变促成的意义不同级别人员对待转变促成行动计划实施可能的反应(续),6,2. 转变准备度调查的主要发现,说 明 事 项 本次调查的发现主要参照对转变准备度调查问卷的客观统计结果，同时适当加入对被访者回答问卷时所取态度的主观分析 客观的统计数据真实的反映了参加调查的人员对XX证券及对转变的想法，但是ADX对被访者所填想法的正确性和合理性不做深究；另外需指出一点：转变促成小组成员对被访者回答问卷时所取态度的主观分析难免带有一定的片面性，所以由主观分析得出的结果仅供参考,7,公司部分高层领导对XX证券管理变革
7、项目的参与和支持度不够，可能导致管理变革项目实施的不彻底或者失败 公司目前中层管理的效率和管理能力有待进一步提高 公司缺乏明确的企业价值观指导，工作缺乏方向 员工缺乏足够的正规培训和支持，员工满意度低 公司领导层与普通员工之间、部门与部门之间缺乏足够而有效的沟通 公司缺乏量化的绩效考核体系，缺乏与收入的有效挂钩,弱势（阻力）,高级管理层和营业部管理层的领导能力深得人心 员工对XX证券非常忠诚，并为能在XX证券工作而感到骄傲 员工普遍视变革为一种机会而非威胁，接受企业在面对外部威胁时，只有不断求思求变，方可获得成功的思想，认为变革为个人事业的发展提供了更多的机会 管理层在与员工沟通时能真诚相待,
8、优势（动力）,同样实施管理变革的其他国内券商可能在高层领导积极支持和推动下，彻底的实现企业变革和管理优化，其企业管理竞争力势必增强 入世后外资投资银行和国外优秀券商逐步进入中国市场，将可能凭借其人性化管理模式及其合理的薪资待遇吸引国内券商中优秀人才加盟，致使国内券商人才流失 具有鲜明企业价值观的同业券商借助其员工日常工作感染和服务外部客户，提升客户满意度，吸引新客户 应对日趋激烈的同业竞争需要企业管理层和员工具备高素质，同时，市场竞争也对人力资源管理的力度上不断提出新要求,威 胁,机 会,中国入世将为证券业带来新的挑战、营造新契机；众多证券公司都必须先转型后求生存，目前XX证券的规模在同行中较
9、小，相对而言转型较快 本次由ADX协助XX证券开展的管理变革项目一旦推行成功，将增强企业各方面管理实力，从而增强市场竞争力 目前外部市场上有众多实力较强的专业培训公司，可以对提供多种培训服务，XX可以聘请他们对员工培训，在提高员工能力素质的同时增强企业竞争其力；另一方面也提高员工对公司的满意度，保持员工忠诚度,3. 转变促成SWOT分析,XX证券,8,3.转变促成的战略目标,XX证券使命,XX证券管理 变革项目目标,收入强化、成本节约、加强内部管理、,转变促成 战略目标,增强高层管理层的变革意识、提高其对变革的支持和参与程度；同时，调整公司各层次管理层的运作效率，增强公司管理层竞争力 疏通各种
10、沟通障碍，鼓励交流和信息共享，形成积极支撑公司使命和推动先进管理理念的企业文化，塑造积极的的企业氛围 通过人员核心能力的发展以及完整绩效管理体系的建立，根本地促成XX证券员工能力的提升,XX证券 战略目标,本次转变准备度调查的主要发现,维持和发展客源、确保稳定和持续的收入增长,开发新金融产品与增值服务组合,开拓新市场与扩展市场覆盖范围,增强并突出XX品牌形象,加强XX证券的核心能力素质,优化现有和发展新的业务支持功能和系统,加强内部管理、降低操作风险与成本,“理解客户的机会与需求，向客户提供各种金融工具和个性化服务，充分发挥员工的创造性，创造最大的经济效益和社会效益”,9,推动组织转变的行动,
11、交流与沟通：在公司领导、项目组和以及员工之间，建立畅通的双向沟通渠道，在公司范围内有效传递项目信息，实现资源有效共享 绩效评估：通过建立合理的绩效考核体系，提升员工对管理变革项目实施的参与程度和热情，确保时间、人力资源和其他资源的保障,推动人员转变的行动,领导能力：建立适应企业持续发展并始终支持合理变革的管理风格和管理层规模 发展个人和团队能力：采取有计划有步骤的培训措施，推动员工素质的提高以适应管理变革项目实施后所产生的对个人和团队能力新的要求 企业文化：发展企业文化和价值观，并为员工充分理解和在工作中的运用，促使员工的创造力的发挥,通过培训使领导和员工掌握项目所需的知识、技能和方法，并激发
12、企业各级管理层对项目的支持和参与,行动,目标,4. 转变促成的行动方向,10,进行访谈，了解XX转变促成准备度 完成现状分析 结合XX现状，拟定公司转变促成战略和起始阶段行动计划,参与访谈 理解转变促成战略和行动方向,项目进展,相关部门依据转变促成战略和现阶段行动计划实施具体转变促成行动,监督行动计划落实 评估各个部门管理人员及普通员工转变目标的执行情况并与绩效挂钩 参照具体实施情况，及时调整行动计划,指导并参与XX相关部门实施现阶段行动计划,为XX证券下阶段行动计划调整提供参考意见,ADX,XX证券,灌输和建立共识,促成行为,跟踪、评估和调整,4. 转变促成的行动方向转变促成行动的具体实施者
13、,11,5.1 转变促成行动计划框架介绍,本次转变促成行动计划将包含以下各栏：,各栏的用途：,XX现存问题：将细化转变准备度调查结果中较为突出的各方面问题 所属构面：将具体问题归结到相应的转变促成8大构面之中 目标：具体问题解决后的理想状态 主要转变促成活动：为达成理想目标，解决具体问题所采取的措施 活动实施者：相应主要转变促成活动的具体实施方 实施时间：相应主要转变促成活动的实施时间,XX现存问题,所属构面,活动实施者,实施时间,主要转变促成活动,目 标,12,5.2 转变促成的行动计划实施时间概览,13,XX现存问题,所属构面,活动实施者,实施时间,问题1：公司高层管理层对管理变革项目的参
14、与和支持度较低，可能影响项目的顺利推行 问题2：公司管理层领导能力良莠不齐，管理效率较低，管理层之间信息传递速度慢、管理意见分歧。 问题3：现在公司中还存在着大量国家行政机关的弊端。管理层，特别是中间管理层的管理艺术欠缺。,领导能力,主要转变促成活动,5.3.1通过各阶段项目实施过程中的研讨会和培训，提升各级管理层的管理技能，更新其管理理念，充实其对管理变革项目实施的管理能力(主要针对问题1、3) 5.3.2 将各级管理层对本次管理变革项目的参与度和支持程度设定为管理能力模型的参数，并与绩效考核挂钩(主要针对问题1),目标,5.3 转变促成的行动计划提高高层管理层的参与度，增强公司中层领导的力
15、量,项目小组XX方成员及ADX成员 项目小组XX方成员及ADX成员协同人力资源部,参见研讨会及培训活动的具体实施时间 2002年2月3月,短期目标： 公司各级管理层积极参与、掌握必要的管理技能，形成对企业管理变革意义的共识 长期目标： 公司各级管理层规模适当，管理效率高，并拥有推动组织发展以及应对未来环境变化及时促成企业变革的能力, 能够运用相关的管理方式提升员工表现和企业凝聚力,14,XX现存问题,所属构面,活动实施者,实施时间,同前问题1：公司高层管理层对管理变革项目的参与和支持度较低，可能影响项目的顺利推行 同前问题2：公司管理层领导能力良莠不齐，管理效率较低，管理层之间信息传递速度慢、
16、管理意见分歧。 同前问题3：现在公司中还存在着大量国家行政机关的弊端。管理层，特别是中间管理层的管理艺术欠缺。,领导能力,主要转变促成活动,5.3.3 配合公司战略，确立新的组织架构，重新审核公司对管理人员配备的需求(主要针对问题1) 5.3.4 参照岗位配备的需求，对现有公司中层管理人员进行考核和评定，参照评定结果做适当调整；如出现岗位空缺，可以采取在公司内外部招聘任用的方法(主要针对问题2),目标,短期目标： 公司各级管理层积极参与、掌握必要的管理技能，形成对企业管理变革意义的共识 长期目标： 公司各级管理层规模适当，管理效率高，并拥有推动组织发展以及应对未来环境变化及时促成企业变革的能力, 能够运用相关的管理方式提升员工表现和企业凝聚力,5.3 转变促成的行动计划提高高层管理层参与度，增强公司中层领导的力量（续）,XX证券高级管理层协同公司人力资源部 XX证券高级管理层协同公司人力资源部,2001年12月2002年1月 2002年3月4月,15,XX现存问题,所属构面,活动实施者,实施时间,领导能力,主要转变促成活动,5.3.5 对优化后的管理
