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1、31/07/2020,变革的管理,我们致力于“1+12”,索尔维大中华区总裁 朱铭岳 先生,2,引言 孙子兵法,兵形如水:用兵之道-水趋下则流;兵击虚则利.,经商之道-路走空处则顺;货卖断处则畅,审时度势，扬长避短 :,大者如中石化，中石油也难一手遮天；,倾巢之下，仍有完卵，广开思路，拾遗补缺；,“月下僧推门” 与”月下僧敲门”,大有大的难处,小有小的好处 变则通,小者如夫妻老婆店也能池塘里钓到大鱼,将缝隙培育成市场,将努力转变成优势,善智,善谋,善推敲,3,一、日新月异的世界,二、索尔维和罗地亚的合并,三、变革由人来掌控,四、走在变革的前沿,4,一、日新月异 的世界,5,1. 经营环境 变更
2、带来的挑战,2. 轻视经营 环境变化的悲剧,3. 认知变化的 新观念,4. 企业成长的 三大支柱,一、日新月异的世界,变是常规， 稳是例外,形式：,快吃慢 (本质),泰勒时代： 稳 是常规 ，变 是例外,现代环境 ：,大吃小 小吃大,1.,经营环境变更带来的挑战,6,7,1.,经营环境变更带来的挑战,内部环境 克服劣势(W)，发扬优势(S),外部环境：,避免威胁 (T)， 抓住机遇(O),8,2.,轻视经营环境变化的悲剧,忙,盲,茫,亡,领导者的个性决定企业的命运：,先天(胆) 后天(识),思路,个性,布局,企业家 职业经理人,语言 行为 习惯 个性 (影响力),决定 改变,命运,命：客观规律
3、，不可违抗 运：主观努力 阳谋,事,人,变,进步,理念,谋略,阴谋,阳谋,9,3.,认知变化的新观念,发展新的认知理念：,德鲁克说过：,为错误的问题寻找正确的答案,成功是失败之母,”,“,“,”,企业决策者最大的错误在于：,日新月异的 世界,轻视经营环境变化的悲剧 认知变化的新观念,4.,企业成长的三大支柱,I,有机增长,创新增长,外部增长,内部优化,研发投资 创造价值,兼并 收购,10,11,外部增长,兼并 收购,4.,企业成长的三大支柱,并购是大势所趋,19世纪70年代 第一次全球并购浪潮,1916前后 第二次,20世纪60年代末 第三次,20世纪70年代末 第四次,20世纪与21世纪之交
4、 第五次,跨国公司的成长发展史也可以说是跨国并购的历史,目标：追求规模经济效应 和市场垄断优势,目标：通过极具投机色彩的 金融创新的杠杆式并购 （融资并购），追求股东 利益最大化,我们正身处于第五次 全球并购浪潮之中,12,20世纪与21世纪之交，第五次全球并购浪潮的 特点：,日趋全球化，更多发展中国家加入了并购行列。 市场资本雄厚，金额庞大。,单位：10亿美元,涉及领域更加广阔，更多新型产业加入并购行列。,第五次跨国并购狂潮正逐渐从过去单纯追求规模经济效应和市场占有率为主，转移到在全球范围内谋求资源的最优配置以及争夺有效创新技术、优秀人力资源的垄断竞争优势上来。,21,2460,2012,头
5、脑风暴：,您是否能够列举若干个您所知的 大公司并购案例，中外皆可，不 限行业。,？,？,？,？,13,第五次并购浪潮中的著名并购,1996 波音收购麦道,1998 奔驰收购克莱斯勒,1998 花旗银行收购旅行者集团,1998 埃克森收购美孚,21,14,近年全球化工行业的大并购,80亿美元,2009 索尔维收购罗地亚,15,中国在这个日新月异的世界中扮演着重要的角色,16,近年国内的知名并购,2003年至2012年，中国企业进行了986宗海外并购交易，总值达4600亿美元。,2012 三一中国收购德国普茨迈斯特,17,18,二、索尔维和罗地亚 的合并,19,1.合并背景,2.并购进程,3.共同
6、的原则,4.迈向成功 的战略决策,二、索尔维和罗地亚的合并,我们是化工行业的领军企业,苏威,罗纳化工（罗地亚前身） 于1895年成立。 法国跨国公司罗纳-普朗克在 并购德国的赫斯特公司后剥离其 化学品，纤维和聚合物业务，并于 1998年成立了罗地亚,占世界主导地位的旗舰产品:, 特种聚合物 氟化学品 纯碱 双氧水 乙烯基产品 可盈利增长的策略，注重创新 和可持续性发展,占世界主导地位的旗舰产品:,化学立业，责任立本,由Ernest Solvay于1863年 在比利时创立 一家上市公司，家族成员仍拥有 总资本的30% 几乎与欧洲化工业的历史一样悠久, 温和两性表面活性剂 磷化学品和瓜尔胶及其衍生
7、物 高性能白炭黑 稀土配方 双酚,视频分享,1.,合并背景,20,有能力驾驭重大的突破, 2011年4月1日起实施Horizon计划: 分权制管理 整合所有技能，从而更好地满足客户的 要求 组织效率更高 更加积极主动的团队,2010年7月1日起实施力求增长计划:,相同的可盈利增长轨迹,组织更加简化，分权制管理 通过三个增长杠杆来加快所有业务的增 长 通过企业家文化来刺激动态增长,极高的互补性 （业务、地理分布、客户）,自然而然地形成更加清晰的管理机制,视频分享,1.,合并背景,21,两家公司规模相当,2010 (m),(1),总计,销售,6,796,5,226,12,022,未计利息、税项、
8、折旧及摊销前的利 润 未计利息、税项、折 旧及摊销前的利润 税前利润率 员工数量,1,019 15.0 % 16,800,+,905 17.3 % 14,100,=,1,924 16.0 % 30,900,120亿欧元，成为化学品行业的领军企业 (1) 持续运营数据,销售额达到120亿欧元，成为化学品行业的领军企业,视频分享,1.,合并背景,22,共同的价值观以及对可持续发展的承诺,开发低碳业务: 特种聚合物 (例：轻质和生物基工程聚合物) 使用EPICEROL 生产 表氯醇,专注于可持续的产品 先进材料 (例：节能灯泡) 聚酰胺 (例： 用于汽车行业的轻质塑料) 日用化学品,创新以可持续性为
9、本 燃料电池技术,循环利用,创新旨在进一步开发可持续性的 解决方案(90% 的创新),能源服务 (例： 碳排放权交易),新一代的电池 氢贮存 有机光伏电池,循环利用,视频分享,1.,合并背景,23,新的增长和产品组合的扩充,未计利息、税项、折旧及摊销前的利润 x 2 成本协同效益3年达到2.50亿欧元 + 收入协同效应，也是导致合并的驱动因素: 目前还未量化,创造价值,策略上的契合,通过全球领导力来加大规模，90%的收入都 来自全球排名第1、第2或第3的产品细分 注重增长快速的市场和地区 更加均衡的终端市场和平台，有益于发展,财务状况更佳,文化和业务上的完美契合,分权制组织结构，以绩效为导向的
10、文化 产品和核心竞争力互补 注重创新和技术,创造价值,视频分享,1.,合并背景,24,一个相同结构的循序渐进的流程,2.,并购进程,发现,规划和设计 可能的方案,进行有针对性,执行,实现 协同效应,的详细设计,25,苏威和罗地亚 的合并,迈向成功的战略决策,3.,共同的原则,工作规程：遵循一套良好的行为准则,人员 尊重并公平专业地对待每一位员工。,业务如常 继续聆听客户的愿望，尤其是在如今的经济环境下，我们更要努力达到客户的预期。 确保在进行合并的同时，日常业务照常运作。,流程 确保工作领导小组的执行计划积极又实际。确保各流程运作顺利。 推进合并流程管理。,26,*,导致并购后失败的因素,企业
11、文化整合4要素,领导力薄弱 21%,* *,文化差异过大 22%,愿景与价值观,错误的战略定位 18%,* 组织机构定义不清 18%,政策执行不到位 21%,人力资源 管理制度,经营理念与 组织特征,导致并购后失败的原因中，84%都与 文化和人有关.,的方法论,文化一体化,尊重人，重视企业文化的融合很大程度上决定了并购的成功与否,3.,共同的原则,27,28,3.,共同的原则,1,2,3,4,互相了解和 探索,共同营造企业愿景,制定 行动计划,实施 行动计划,共同开展会谈，增进相互了解 展开周密的调研，获取切实的理论基础，从而确定共同的企业价值观与愿景 与管理者们进行3-5次研讨，共同讨论新苏
12、威在各方面的事宜 开展Comex研讨会，研究制定重要的新企业文化营造相关事宜,凭借相同的价值观和对未来的共同愿景， 让我们携手打造一个崭新的企业文化,29,3.,共同的原则,1,2,3,4,互相了解和 探索,共同营造企业愿景,制定 行动计划,实施 行动计划,鼓励高管层参与，共同营造未来远景 在公司各个层面传达贯穿公司愿景，收集来自各方的反馈,凭借相同的价值观和对未来的共同愿景， 让我们携手打造一个崭新的企业文化,30,3.,共同的原则,1,2,3,4,互相了解和 探索,共同营造企业愿景,制定 行动计划,实施 行动计划,确立企业文化主旨 在所有合并领导小组中明确与企业文化主旨相符的员工精神面貌和
13、行为规范，（例如：典范与表率，行为规范的构建，标准流程与KPI等）,凭借相同的价值观和对未来的共同愿景， 让我们携手打造一个崭新的企业文化,31,3.,共同的原则,1,2,3,4,互相了解和 探索,共同营造企业愿景,制定 行动计划,实施 行动计划,落实新的流程和规范 通过KPI指标来监督执行情况,凭借相同的价值观和对未来的共同愿景， 让我们携手打造一个崭新的企业文化,“成为化工行业可持续发展的典范, 吸引并发展那些敢于接受挑战，勇于承担责任， 为集团在全球的发展积极筹划的有用人才, 为我们的股东创造更多的价值。” 2011年全球管理论坛相关研讨（苏威培训项目）,4.,迈向成功的战略决策,我们的
14、愿景,32,：,苏威集团 行业平均水平 基于24项业务分析的基础,创造潜在价值的市场/ 行业,组织发展，创新发展，外部发展 战略改进以适应需要发展及具有挑 战的领域 以卓越经营及严格的现金管理制度 为重,4.,迈向成功的战略决策,面向价值创造的改变,每项业务板块都具有明确的战略目标,投资组合战略(通过2012年初相关分析获得),苏威集团 创造价值的能力,增长引擎 以抓住发展为首要目标,33,关注各类发展机遇,特种聚合物,消费化学品, 组织发展 创新发展,两位数的利润增长 超越市场预期,能源服务,16%,16%,12%,先进材料, 外部发展,8%,特种化学品 聚酰胺,3% 8% 10%,18%,
15、9% 醋酸纤维 与硫再生服务,关注现金管理及战略地位改进 提升毛利率,战略灵活度,乙烯,基础化学品, 减少成本 扩充现金流,4.,迈向成功的战略决策,通过差异化的战略重点创造价值,投资组合管理策略,保证持续的 现金流增长,34,转型已经开始 两大杠杆: 卓越经营与发展,采购与物流 买得更便宜，更好，更少,工业与供应链优化 提升工厂的竞争力 提升资本回报率,通过批量采购, 标准化操作规程, 共享最优经验 行政与流程改进 流线型组织架构 流程再造以提升组织效率,卓越经营,最大化自由现金流 市场与商业优化 力争获取最强的市场定价权， 保持投资的空间,转型已经开始,两大杠杆:卓越经营与发展,4.,迈向成功的战略决策,35,创新专注于发展大趋势 在快速发展区域加强 人才与工业发展,发展,创新推动可持续发展 寻求符合战略增长目标的 良好的收购机遇,转型已经开始,两大杠杆:卓越经营与发展,4.,迈向成功的战略决策,36,37,三、变革由人 来掌控,你准备好了吗？,+,=,38,39,三、变革由人来掌控,1.了解变革过程 中的心理变化,2.管理变革,2.反对 3.表示理解,5.乐于尝试,6.实行,1.震惊,4.情感上能接受,时间 65,1.,了解变革过程中的心理变化,认知与认同的能力,40,第1步: 震惊,认知与认同的能力,1.震惊,时间
