《{领导管理技能}如何铸造实效型领导》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{领导管理技能}如何铸造实效型领导（85页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1,铸造超级执行力,铸造实效型领导团队,2,能本管理的超级执行力机制,能本文化导向 变革型领导 实效型团队 创新型人格 能力型组织,推 进 型 职 责 能本激励机制 能力立足机制 瞬时控制机制 重心下垂机制,组织机制,运作机制,3,本 章 内 容,中层执行力的3大障碍 中层主管的10大问题 中层主管的8大挑战 管理者的基本知识 能力立足机制 权力与影响力的5/5不同 权力的8大局限性 提升影响力 建立人格影响力 非权力影响力的4大因素,干部人员6项基本能力 干部管理4大问题意识 干部管理8大基本做法 干部每天5个必须厉行工作 经理人的十大能力素质 管理者的工作内容 管理者的5项基本职能 绩效管
2、理流程认知 经理人的四种工作风格 新型领导者的5项修炼,4,执行力是中国企业普遍需要解决的问题,没有一支具有超级执行力的队伍，一个公司的所谓使命、战略都不可能实现。中国企业与跨国公司相比，执行力问题是一个系统问题。 近些年来，中国企业观念问题仍没有解决，制度的更新和引进往往达不到预期的效果。其实就是忽视了文化、机制、组织和中层管理执行力的系统性建设。,5,执行力问题是一个系统问题,文化与市场经济对，观念制约执行力； 管理体系结构不合理，管理机制制约着执行力； 中层经理缺少基本的管理技能，能力制约着执行力； 组织结构不合理，制约着执行力。 领导的观念和能力制约执行力。,6,观念障碍 机制障碍 技
3、能障碍,三大障碍,中层执行力问题,7,“中层中层，一事无成” 10种不成熟的思想行为表现,自以为是 忙就是好 官僚习气 心气浮躁 心态不正 归罪于外 雇佣思想 心理脆弱 局限思考 被动行事,自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见 “忙”就是“盲”；“忙就是好人” 官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等 注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入 总认为自己付出的多，得到的少 问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境 公司不是我的；不关我事；我需管那么多么 没有逆境商和挫折商；高层扛事，中层扛人 “一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己的领地 等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动,8,当代中层经理的八大挑
4、战,观念变革 角色转换 心态转换 缓解压力,沟通理解 职业发展 管理实践 职业道德,9,管理者的基本知识,10,角色定位 与 超级领导,设计者,影响者,沟通者,培训者,11,案例互动,请写出你本周计划做的10项工作。,12,各级人员工作重点分配,13,兵随将转，无不可用之才,1、人人是人才 2、赛马不相马,14,对干部素质的要求有五点,对下目的明确，身先士卒； 对左右 矜而不争，群而不党，不要为一点小 事、小利斤斤计较； 对上同心同德，大局为重。 对压力直面向对，以压力为修炼基础。 对矛盾 是了解问题的好办法，所以决不回避。,15,人才,人财,管人,经营人,人，一定可以分类,16,干部立足于两
5、个基本点,1、同心同德 2、独挡一面,17,“羊、狼效应”,自然界的现象： 狼多羊少，狼无羊弱； 大自然的规律： 存强汰弱，适者生存； 企业发展的规律 吐故纳新，危机管理。,18,能力立足机制,1、疑人要用，用人要疑。,2、在位要受控，升迁靠竞争， 届满要轮岗，末位要淘汰。,3、三工并存，动态转换。,19,干部人员6项基本修炼,1、知识 2、见识 3、胆识,4、悟性 5、理性 6、韧性,20,干部管理8大基本做法,1、管理就是树立榜样。,2、不必事必躬亲，但需御驾亲征。,3、现场。,4、三不放过。,5、最短板。,6、80/20原则。,7、PDCA。,8、果行知。,21,干部管理4大问题意识,1
6、、发现不了问题就是最大的问题。,2、终端的问题就是领导的问题。,3、重复发生的问题就是作风的问题。,4、部下素质低不是你的责任，不能提高部下的素质就是你的责任。,22,案例互动,案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。 互动内容： 1、你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？ 2、你认为生产厂长乙的这种做法合适吗？为什么？ 3、如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事
7、？简述你的处理步骤。,23,干部每天5个必须厉行工作,每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就等于失职。 每天必须要有创新观点，要亲自做小三角。 每天必须整合新的资源，关键是人力资源。 每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 作为干部，要做正确的事； 员工，要正确的做事。 管理日志必须做，并且要做到位。,24,干部人员3大能力分配,25,干部管理4大作风,1、干部怎样对待问题？ 要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。 2、干部怎样对员工？ 创造一个充满活力的氛围。 3、干部怎样对市场？ 创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲
8、。 4、干部怎样对待管理？ 悟性和韧性。,26,经理人的十大能力素质,27,8020法则,在海尔只能说领导者素质差，不能说员工素质差 部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任。 关键的少数制约着次要的多数 意义在于：管理人员要认清自己的责任，不要回避矛盾，不要逃避责任。 企业没发展上去，关键在于人，人的问题，关键在于领导人员；领导人员的问题，关键在于没有动真格的；原则坚持不下去；不能坚持原则，处处让步，工作就上不去，市场就给你脸色看。 领导的责任是调动员工的积极性开发员工的潜力和创造力；,28,责任修炼无限心力,责任,情力,动力,压力,创新能力,无限 心力,精神毅力,人格能力
9、,压力,动力,情力,逆境商,智商,情商,可以使弱者变强，也可以使强者更强。,没有动力，智商的价值难以正常实现。,决定人潜力，决定能动性力量的发挥。,挑战精神,超越自我,追求卓越,责任产生压力创造动力提升情力是决定认真经历自己的根本动力。,没有责任感的人，注定没有前途。,29,不承担压力的人应该怎样选择人生？,不要工作 不要结婚 不要生孩子 不要出生,30,压力模型,潜在压力源,环境因素 经济的不确定性 政治的不确定性 技术的不确定性,组织因素 任务要求 角色要求 人际关系要求 组织结构 组织领导风格 组织生命周期,个人因素 家庭问题 经济问题,个体差异 个人认知 工作经验 社会支持 控制点 A
10、 型人格,体验到的压力,结果,生理症状 头痛 高血压 心脏病,心理症状 焦虑 情绪低落 低满意度,行为症状 生产效率 缺勤 离职,31,工作压力,什么是压力？压力是一种动态情境，在这种情境中，个体要面对与自己所期望的目标相关的机会、限制与要求，并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定的。 压力产生的条件1、活动的结果很重要；2、活动的结果具有不确定性。,32,压力与工作绩效之间的倒U型关系模型,工作绩效,压力,33,1、员工个人的解决途径 实行时间管理法 增强体育锻炼 进行放松训练 扩大社会支持网络,压力应对策略,2、组织途径 加强人事选拔和工作安排 设置现实可行的目标 工作再设计
11、提高员工的参与程度 加强组织沟通 设立公司身心健康项目,34,压力修炼强者挑战自我的能力,压力,竞争需要,管理需要,规律赋予,环境变化,市场机制,动力机制,“变化”成了一个最令人烦恼的词。,目标低于竞争对手，注定要失败。,调动积极心态、调整能量状态。,以变求生,适者生存,强者生存,压力管理任何变革的成功，说到底是如何处理人们对压力的反应。,压力管理优秀的经理成功的策略之一，是成功的造就人才的策略。,能够承受较高压力的人，是只能承受较低压力的人的领导者、是强者,压力 提高整体适应能力 提高竞争能力 提高挑战能力,35,压力管理,厌倦 负担过重,激励挑战性 减负并大力支持,预防性压力管理,低,一般
12、管理,理想状态,加压,加压,加压,时间,生产力（工效）,增加压力是一个优秀的经理对于一个良好的团队的必要行为。每一个部门或公司都要通过热情和压力来完成任务、保持运转或建立一个新的系统。,压力管理只能针对具有优秀品质（具有追求卓越的精神和挑战精神）的经理或员工。那些不愿承担压力的人注定不会有较好的前途。,36,管理者的工作内容,十大 素质,五项 修炼,角色 转换,37,管理者的三种贡献,直接成果（把资源转换成成果） 树立新的价值观以及对已确定的价值观不断确认。 培养与发掘组织未来所需的人才,38,干部的绩效管理流程,39,管理者的5项基本职能,计划-确立目标制定计划和程序 组织-建立一个有效的组
13、织去完成企业目标 指导-通过对部属的激励在职辅导去达标 协调-加强团队内和团队间的协作去达标 控制-通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。,40,管理者的角色转换,专才 通才 依靠自己努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。 善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。 对技术性强的职业 对管理职业有认同感。,41,经理人的工作风格,工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。 卢因的行为模式：B=f(PE) P-个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E-环境变量 人的
14、行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。,42,经理人的四种工作风格,43,工作风格与自我管理,1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。 2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 3、经理人了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。 4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构 上层管理 异质结构,44,权力与
15、领导力,权力 权力是强制性的 权力是潜在的 权力是工具 被动响应 执行时没有创造力,领导力 下属自觉的追随 是下属的认同性 非制度化的 主动响应 下属自愿的创新,管理者,领导者,45,权力的8大局限性,权力不能消除不满 权力不能消除误解 权力不能消除消极抵抗 权力不能消除背后议论 权力不能消除不同意见 权力不能消除下属惰性 权力不能消除下属低能 权力不能消除内部矛盾,46,权力与影响力,47,马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系,马氏理论,赫兹伯格,控制因素,48,矛盾是了解问题的好办法,矛盾,A方,B方,参与方,49,没有影响力是“羊”,一只羊站在高高的屋顶上，看见一只狼从屋旁走过，于是骂道：“你
16、这只笨狼，你这只傻狼”。狼向上看了看，对羊说道：“你之所以骂我，只不过因为你站的位置比我搞罢了”。 摘自伊索寓言,50,塑造影响力,一个成功的领导关键就在于他具有超过一般人的影响力，更有效地影响或改变被领导者的心理和行为。正是从这个意义上讲，有的学者就干脆将领导定义为有效的影响力。,51,榜样行为影响力,榜样行为影响力是人格性影响力的前提和基础、源泉，而人格性影响则是榜样行为影响力的发展与升华，是一种更为高级的非权力影响力的形式。,52,品格魅力法则,造就职业经理的决不仅仅是超凡出众的洞察力，更主要的是他们的品格。 职业经理的品格是决定领导人才自身价值高低的一个重要方面，也是职业经理魅力的重要源泉。 夏尔戴高乐就曾说：那些具有品格的人会放射出磁石般的力量，对于追随他们的人来说，他们是最终目标的象
