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1、第五章 常用的绩效管理工具,1,1目标管理（MBO） 2360管理 3关键业绩指标（KPI）管理 4平衡计分卡（BSC）,教学目的与要求,学习本章，要求着重对绩效管理工具：目标管理（MBO）、360管理、关键业绩指标（KPI）管理、平衡计分卡（BSC）的使用方法、适用范围、评价标准等进行全面的学习和了解，以便在实际应用时，能根据实际情况运用适合的管理工具。,2,教学重点,常用绩效评价工具 评价工具的特点、原理、作用,3,第一节 目标管理（MBO）,第五章 常用的绩效管理工具,4,目标的重要性P115,曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别向着十公里以外的三个村子步行到达。 第一组的人不知道
2、村子的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两、三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到，有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低。,5,引例,目标的重要性,第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。,6,引例,目标的重要性,第三组的人不仅知道村子的名字、
3、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。 当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的进行速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服困难，努力达到目标。,7,引例,德鲁克管理实践1954P116,1、提出“目标管理和自我控制”概念的原因 怎样才能使员工从“要我做”变成“我要做”？ “企业需要的是一种管理原则。这种原则将使个人的力量和责任心充分发挥出来。与此同时，为人们的注意力和努力指明共同的方向，建立起协
4、作关系，并使个人的目标与公共的利益相互协调。” 目标管理“使得公共利益成为每个管理人员的目标所在。它以来自内部的更严格、更苛求、更有效的控制替代来自外部的控制。它激发起管理人员的工作积极性，不是因为有人要他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务目标需要做某些事。他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做换言之，他像一个自由人那样行事。”,2、目标管理是一种责任 “责任既是外在的，也是内在的。 对外而言，它意味着你对某个人或某个组织是靠得住的，是能够达到一个特定的表现绩效的。 对内而言，它意味着一种承诺。一个负责任的人不仅对具体结果负责，他也有权为产生这些结果采取
5、一切必需的行动。还有，他尽力去取得这些结果，并把它看作是个人的成就。”,3、目标管理是一种管理哲学 “目标管理和自我控制可以合法地称之为管理的哲学。这一哲学建立在管理工作的概念上，建立在对管理人员具体的要求和管理人员所面临的障碍的分析上，建立在人类行动，人类行为和人类动机的概念上。归根结底，它适用于每个管理人员，不管他的级别和职能如何。并且，它也适用于任何一个企业，无论是大企业或是小企业。通过将目标的要求转化为个人的目标，它使企业的经营业绩得到保证。”,“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成
6、既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制” “所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”,核心在于将组织的整体目标转换为 组织单位和每个成员的目标。,德鲁克的七个重点领域,七个纬度： 技术创新：开发新品率、技术创新的达成率、新研发产品的销售占比、核心技术市场地位 市场领先：市场占有率、合格代理商数、终端数、新客户的占比、客户流失率、品牌知名度、品牌名誉度 产品品质：产品合格率、单位成本的降低率 人员配备：核心人才满足率、人力资本的效率、核心员工的主动流失率、员工满意度（不要自己的人力资源部来做）、人力资源项目的完成率 客户服务：交货及时率
7、、客户服务的及时率、客户满意度（或者客户投诉率100个不满意客户只有4个会投诉）、客户投诉处理的满意度 利润增长：如，营业收入、成本降低率、利润额、重点产品的收入达成率、回款率、资金周转率【毛利=收入-成本】 IT：信息系统的集成率、信息数据提供的及时率,目标范例,结果,测量标准,时间要求,使增长,某地区的 销售利润,10%,12个月,行动,在12个月内使某地区的销售利润增长10%。,1.1 目标的确定,SMART原则 S具体的(specific)目标是否具体? M 可衡量的(measurable)目标是否可以衡量? A可达到的(attainable)目标能否达到? R相关的(relevant
8、 )目标与工作是否紧密相关? T基于时间的(time-bound)目标有无明确的时间要求? 在以考核主体双方确定的绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。,确定的误区 （1）目标惊人吹破牛皮； （2）目标模糊无所适从； （3）目标保密少有人知； （4）部门目标互不支持 各自为政； （5）员工目标行政指令缺少回路 （从下到上）,加大力度；努力提升；高度关注； 全面提高；抓大放小；大力整改； 积极争取；全力以赴；完善工作； 提高质量；杜绝漏洞；确保安全； 加强沟通；通力合作；世界一流； 国际水平,目标确定的正确方法: （1）未来5-10年的发展方向； （2）与竞
9、争对手的互动关系； （3）全体员工认同的价值观； （4）可以量化和质化的决策和计划； （5）建立企业文化和团队的依据； （6）各级员工思想和行为的准则； （7）股东和董事会的核心关注。,指标,目标的树型分析,长期目标,按时间分解长期目标,按空间分解长期目标,按要素分解长期目标,2008 年应该达到什么目标？,2009 年应该达到什么目标？,2010 年应该达到什么目标？,人力资源部的目标是什么？,市场部部的目标是什么？,研发部的目标是什么？,生产部的目标是什么？,应该建立什么样的组织结构？,应该建立什么样的管理体系？,应该建立什么样的控制系统？,战术目标体系,年度目标,中期战略目标,长期战略目
10、标,企业愿景,促 成,1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解 2、目标体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开 3、目标逐渐明晰化、指标化 4、执行、考核时段逐渐缩小,1.1 目标管理内涵P117,由管理者与每位员工一起确定特定的、可检测的目标并定期检查这些目标完成情况的一种考核方法。 或是围绕确定目标和实现目标而开展的一系列的管理活动。,是目标的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效目标的牵引使得企业、部门和员工向一个方向努力，形成合力共同完成企业的战略目标。,绩效 目标,1.1 目标管理（MBO）的定义,1.1 目标管理特点P117,15,1.2 绩效目标的分类（1）,结果
11、目标 行为目标,结果目标 (What),行为目标 (How),绩效,结果目标 增加市场占有率 相应的行为目标 (Competency) 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作,行为目标支撑结果目标,1.2 绩效目标的分类（2）,1.2 绩效目标分解（1）,18,（1）分解企业整体目标为阶段性目标； （2）将分解以后目标分摊到所有部门； （3）将分解到部门的目标分解到岗位； （4）针对岗位检查目标的落实情况； 优点：在企业和部门之间建立起关联，从而检查职能部门目标和企业目标之间的联系(牵引)。,1.2 绩效目标分解效果（1）,1.2 目标制定符合的要求,20,即应在有效时间范围内，目标
12、制定并执行；,便于度量和评价，便于跟踪，将个人工作量与目标联系起来,部门和个人目标与企业经营宗旨和目标保持一致,目标即要具有挑战性，但通过努力能够实现，又不能低到令人失去兴趣,目标管理需要有一个相互支持的目标网络，个人目标服从整体目标、短期目标服从长期目标、局部目标服从全局目标,1.4 目标管理理论基础,. 成就动机理论 由美国权威心理学家戴维 麦克利兰提出的。 认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：,21,通过争取成功的过程和结果，获得成就感。,适当授权是管理成功的基本要素之一。,是寻求被别人接纳的一种愿望，是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。,. 人性假设理论 人性假设理论包括X
13、理论和Y理论，由美国心理学家道格拉斯麦格雷戈1957年在美国的管理评论上发表企业的人性方面一文提出的。,22,1.4 目标管理理论基础,目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。,目标的认同管理P119,上下级之间的平等沟通（非压服）,工作 目标 确定,上下级 平等沟通,情形1： 双方认同目标,情形2： 其中一方 不认同,双方承诺责任，进入绩效考核,终止面谈， 安排下次,基本原则： 凡是双方未认同目标不能成为绩效目标 应有量化或质化的标准，且双方理解一致 应明确完成的利得（好处），不完成的后果，确立评估标准和考评时间 双方在 “目标责任承诺书” 上签字
14、,员工的认同： 必须明确企业和部门的目标 根据岗位自己制定工作目标 与上级讨论工作目标达成一致 双方认同签字，并确认评估时间,员工参与是制定目标的最高原则,目标的认同管理P119,2 目标管理实施系统,25,对上级目标的理解 自身对企业目标的了解,回路管理 沟通而不干涉,关注共同目标达成,用目标和自我控制来管理,自上而下建立业绩目标链,自我能力启发式 改进工作质量,目标管理实施系统图解,2.1 目标准备,取得企业基本资料，包括企业发生、企业基础、生命周期、员工状况等，了解企业目前遭遇的问题，确认企业改善的需求与期望，明确用目标管理解决问题的可能性和适用性，需要的成本及可获得的收益。,27,公司
15、战略目标,目标分解,执行目标,内部因素： 当前情况 资源条件 人员素质 管理水平,外部因素： 社会因素 经济环境 技术条件 自然因素,2.2 目标设置,28,2.3 目标实施,29,施控系统,转化,目标结果,执行系统,充分参与 监督和控制,输出,总目标,执行计划,结果,沟通反馈：实施过程,沟通反馈：最终结果,输入,2.4 目标评价,目标实现程度是对目标值的定量测算与定性评价，目的是使管理者和执行者找出目标管理中存在的问题，是目标设置问题？是执行过程问题？或是实际达到的目标超出预定目标，寻找原因，有助于管理者做出合理决策。,30,2.5 目标反馈,目标管理法要求充分的沟通，从上级到下级明确自己的
16、目标责任，并明确目标实现过程中进度及存在的问题，才能及时调整和修正，明确自身工作状态和目标状态，对预期目标的达成和进度进行计划和安排，并为实现目标做好准备。,31,3 目标管理与传统方法比较,32,3 与经济责任制的区别,目标管理的核心是： 让员工自己管理自己(自我控制 )， 变“要我干”为“我要干”。,MBO的优点和不足P123,优点： （1）在理论上，只有每位员工成功了，才有主管的成功、各部门的成功和整个企业的成功。 （2）实证研究表明，有助于改进工作效率（引导）。 不足： （1）没有为管理者提供在员工之间进行互相比较的依据。 （2）目标的设定是一个非常困难的问题。完成/没有完成/市场意外。 （3）不同的部门目标有时会产生冲突。 （4）重视短期目标和结果。 （6）资源的投入没有全面考虑。,目标达不成的6个原因,1.目标过高 2.策略不当 3.计划不当 4.能力不够 5.执行不力 6.检查不严,不要过多强调目标过高的原因，要更多分析没有达成目标的个人因素。,一分钟经理,你可听说过 .,推荐读物,一分钟经理
