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1、情景领导管理模式,讲师：桂文俊 2016-08-12,情景领导模式 I. 情景领导模式简介 A.欢迎及引言 （5分钟） B.现在领导面对的问题 （10分钟） C.领导过程中的作用因素 II.员工的发展阶段和阶段需求 -四种阶段的划分和表象 -四种阶段的区分-案例演练 -四种阶段的特点和需求 III.情景领导模式 -自我领导类型分析评估卷 -领导的领导行为 -四种情景领导风格和具体做法 -领导模式案例演练分析 IV.领导的权变 -领导风格的异同点 -注意事项 V.实景演练 VI.转化行动,介 绍,在1985年布兰佳博士和荷西博士共同发展了一套情境领导的理论，不但在美国，同时也在世界各地也都广为接
2、纳运用。它是一套简明且精辟的员工发展模式，领导者可藉由它来帮助员工成长并成为自主的实践者。 在此，希望藉由这套理论的衍生，协助我们的基层管理者成为员工的良师及教练，激励员工逐步迈向自我激励及自我引导，提供一个能让员工拓展、学习、共享才能的环境。,讨 论,1.现今，管理者所面对的问题与过去有何不同？ 2.现今的员工希望能由上司处得到什么？,没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态,成功的管理者，需要与员工之间培养出工作伙伴的默契，并且，要让员工感受到受到你要协助他们成长的诚意，这是需要一些技能的。而且，因人而异，你要能： 1.找出员工完成单位或个人的目标所需要的资源 2.善用各种领导型态来满足员
3、工的需求 3.建立与员工之间双赢的沟通模式，让双方都能了解彼此的期望，融洽地一起工作 所以，传统式管理者的角色，已从老板、评估者、仲裁者或是找麻烦的人，逐步转型为工作伙伴、指导员、支持者、教练乃至平易近人的领导者。 迎接这些新的挑战，修炼更高明的领导技能，协助自己和周边的人共同成长，使单位达到最高效益，是我们共同的任务。,领导者的四项基本职责,领导是影响他人行为的一种过程。领导者在职责上，有以下四个循环的步骤：,1.设定目标及行动计划 （厘清预期的成果并设立达成目标的行动计划）,2.提供反馈 （观察、监督并追踪绩效。 让员工得知表现如何）,3.解决问题 （参与辨识问题的根源，提出可能的解决方案
4、， 并逐项予以探讨及评估）,4.给予肯定 （表现良好，给予正面肯定，并使他们了解进步的状况）,领导者的四项基本职责,领导是影响他人行为的一种过程。领导者在职责上，有以下四个循环的步骤：,领导力作用的因果关系,领导者,抵制,反感,心悦诚服,主动行动,被迫接受,被动行动,被领导者,情景领导的好处与用途,感觉比较没压力 认为上司很在乎他们的成长发展 认为上司很有才能 认为上司能适应变化并愿意接受新的点子 较高的士气 感觉被授权,更有弹性及适应力 适应管理环境和企业的持续性改变 灵活运用相应不同的领导型态，达成最佳的管理结果（在美国，平均54%的经理人只会一种领导模式，34%会两种，仅11%会弹性的使
5、用三种不同的领导型态） 不见得万事OK，但一定更有效能 较高的士气,能力提升，达成或超出预期结果 活力、创造力及更多资源 尊重彼此 更开放、正面的沟通,员工,领导者,人才识别的两个尺度,工作能力 （知识、技能和经验）,工作意愿 （动机和信心）,工作能力,个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验 能力反映了一个人的工作成熟度 能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的,工作意愿,个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度 信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念 动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱 工作意愿反映了人的心理成熟度,
6、能力,意愿,低,高,一些,降低,D1,D2,较高,波动,高,高,D3,D4,一般员工四个发展阶段的意愿能力变化：,D1阶段,大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习 D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎） 自信心过强，甚至言过其实 D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始,D2阶段,动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿） 只要采用合适的领导型态，就很快可以过渡此阶段,D3阶段,下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务 遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工作之信
7、心 呈现出变动的工作意愿,D4阶段,下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作 唯一需要知道的是工作目标 主管们总是抱怨英才难觅,能力,意愿,意愿高 能力低,D1,D2,意愿减弱能力一些,D3,意愿波动能力较强,D4,意愿高 能力高,完美的人才-高能力,高意愿,独立性强 想得比上司多 工作业绩持续 承担责任,不怨天尤人 有稳定的工作热情 及时沟通 不隐瞒事实,员工发展阶段案例演练（一）：,状况1：一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。 意愿： 能力： 状况2：你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，由
8、于实际工作比预想的更为困难，与前一阶段相比工作动力明显下降。 意愿： 能力： 状况3：你的下属遇到挑战性的问题，显得有些信心不足。过去虽然有类似情况，但在你的鼓励下多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。 意愿： 能力： 状况4：你正计划做一项日常工作程序的细节调整，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着尽快按新方案实施。 意愿： 能力：,员工发展阶段案例演练（二）：,状况5：你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。 意愿： 能力： 状况6：几个月来你的下属表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目标，你想带领团队尽快度过困难时
9、期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。 意愿： 能力： 状况7：你的下属建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工作中下属拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够的勇气。 意愿： 能力： 状况8：你的下属表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作进度。 意愿： 能力：,员工发展阶段案例演练（三）：,状况9：你的上司指定你负责一个工作团队，但该工作团队对工作目标认识不够清楚，每次会议的效率很低，常常会而不议，议而不决；可是你知道他们想把事情做好，只是缺乏经验和必要的指导。 意愿： 能力： 状况
10、10：你的下属，以往对工作都很有责任感，最近由于工作经验不足而遭受挫折，并对新设定的工作任务敷衍了事。 意愿： 能力： 状况11：你刚新任一个职位，以前这个职位的主管较少参与下属的事务；而下属多数情况下能够自己处理事务，并保持和谐；面对新任务他们显得有些信心不足。 意愿： 能力： 状况12：最近下属间有些内在的问题，但他们以前表现很好，过去出现类似的问题常常都能自己解决，且维持很长时期的目标达成。 意愿： 能力：,判断员工所处发展阶段,D1：员工对于目标热心，兴趣很高，可是没有相应的技巧和经验,D2：员工对于目标有些技巧和经验，但因为无法达成期望，导致意愿下降,D3：员工对于目标具备相当的技巧
11、和经验，但信心不足或对重复工作感到厌倦，意愿波动,D4：员工对于目标得心应手，充满自信，动机强烈,不同发展阶段者的需求（D1-D2),不同发展阶段者的需求（D3-D4),自我分析,我自己认为自己是一个怎样的领导者？ 在员工心目中我是一个怎样的领导者？,1.最快时间，凭第一自觉选择答案，不要管错对 2.在“答案”页中，勾选自己选的A,B,C,D 3.根据“答案”页的勾选，再在“记分卡”页中勾选并累加得出自己的S1-S4数 4.与学员沟通分析答案，引出帮助员工成为完美人才的两种领导行为,帮助员工成为完美人才的领导行为,指挥性行为,支持性行为,指挥性行为,是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤（
12、5W2H) 明确肯定员工与领导者的角色 密切监督工作绩效 领导是决定者，解决问题的人,指挥性行为包括：,设定目标，工作表现标准，及绩效如何评定 事前将资源加以组织，订定行动计划以及员工学习计划 订定轻重缓急和优先秩序 清楚划分领导者和员工的角色 设定完成任务的期限 决定绩效评估方法，密切监督工作进展 教导员工如何进行特殊任务,指挥性行为的关键词,1.建立结构,2.组织,3.教导,4.监督,支持性行为,对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险,支持性行为包括：,以感激及肯定的方法鼓励、激励及赞美员工 倾听员工的问题（与工作有关或无关），以了
13、解影响意愿的原因 请员工就决策提供意见和建议 解释事情的来龙去脉，并提供运作的情报 主动公开自己的资讯 鼓励自行解决问题 鼓励团队合作,支持性行为的关键词,1.问,2.听,3.鼓励,4.解释,意愿,意愿高 能力低,D1,D2,意愿减弱能力一些,D3,意愿波动能力较强,D4,意愿高 能力高,指挥性行为,能力,支持性行为,S4,指挥少 支持少,指挥少 支持多,S3,S2,指挥多 支持多,S1,指挥多 支持少,命令型,教练型,支持型,授权型,领导风格-命令型S1,领导方式是多指挥，少支持 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务 决策由领导者自己决定 交流是单向“自上而下”的 监
14、督 规则和纪律约束,命令型领导如何做？,嘉奖员工的参与热情 称赞员工的学习能力和进步程度 明确告知员工要达成的结果、目标以及期限 协助下属发现问题，并主导解决问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并帮助制定行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策的细节 明确告知所期望的工作标准，以及如何追踪评估 经常追踪回馈,请学员一一判别以上行为分别属于支持或指导行为,领导行为方式是指挥与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈,领导风格-命令型S2,让员工参与问题确认及目标设定
15、支持和赞美下属的态度、热诚和进步 倾听提供员工讨论及分享意见的机会 先倾听员工的意见、问题及感受，再做行动方案的决策 设定下属的目标，并就任务应该进行多久提供远见，以及就发展方向及工作绩效是否有所偏离提供回馈 解释决策的理由并征求下属的建议 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成 告诉员工所谓良好工作表现的标准，以及如何与员工一起追踪及评估绩效 提供经常性的追踪回馈,教练型领导如何做？,请学员一一判别以上行为分别属于支持或指导行为,领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并
16、提供解决问题的便利条件,领导风格-命令型S3,让员工参与确认问题与设定目标 请员工就行动计划与问题解决采取主动 多问少说，倾听并鼓励员工自动自发的解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任 领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权 肯定、支持、鼓励与赞美 如果员工意愿低落，应对任务加以说明解释，以使任务更加有趣、具挑战性和非他不行 在员工请求帮助时，提供意见和协助解决问题 和员工一起评估他的表现,支持型领导如何做？,请学员一一判别以上行为分别属于支持或指导行为,领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革,领导风格-命令型S4,让员工全权处理
