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1、全面预算管理浅析,金融沙龙 2015年5月,思路决定出路,细节决定成败,目录,第一章：全面预算管理的概述 第二章：全面预算管理的组织机构 第三章：全面预算管理的编制与审批 第四章：全面预算管理的执行与控制 第五章：全面预算管理的调整与分析 第六章：全面预算管理的管理 第七章：全面预算管理的考核与监督 第八章：全面预算管理的附则,第一章：全面预算管理概述,一、全面预算管理的前提条件：,明确的战略目标是全面预算的基础和前提；,战略目标,责任中心,责任人； 资金运动；职权；经济绩效。,定额管理,各种定额是单位确定预算指标的基本依据之一,管理制度,完善的管理制度,管理组织, 预算管理委员会； 预算专职
2、部门； 预算执行组织。,第一章：全面预算管理概述,二、目前企业全面预算管理做法的缺陷,1.预算组织的乏力：董事会应该加强对预算管理统一组织领导，才能保证预算管理的严肃性和统一性，并提高预算工作效率。 2.预算制度的失灵：与预算管理相关的管理制度没有体系化，孤立存在；目标利润的下达、业绩考评等均没有与子公司、分公司预算管理对接。 3.预算的目标、重点、程序、方法的不足：目标不具体，重点不突出、程序影响了效率，方法存在缺陷：1）预算内容没有细化。2）预算责任没有落实。 4.预算监控的软弱：预算管理与资金控制脱节；没有建立预算管理必须的责任会计核算体系，使预算监管缺乏基本的数据依据；预算反馈信息和考
3、评体系的不足，致使预算的作用没有发挥。,第一章：全面预算管理概述,全面预算 的含义,1.全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体。 2.全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。 3.全面预算包括经营预算、长期投资预算、筹资预算和财务预算,全面预算管理,是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、调整、考核及监督等管理方式的总称。,三、全面预算 的含义及全面预算管理的概念,第一章：全面预算管理概述,四、全面预算管理的意义,战略支持，提升战略管
4、理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化,第一章：全面预算管理概述,五、全面预算管理的内容及功能,1.预算编制是预算管理的起点； 2.预算执行是预算管理的核心； 3.预算调控是预算管理的重要保障； 4.预算考核是预算管理的重要环节。 5.预算管理的基本功能： 1）资源配置； 2）管理协调； 3）全员参与； 4）战略支持； 5）自我控制。,第一章：全面预算管理概述,六、全面预算的作用,1. 把复杂的事情简单化； 2. 把简单的事情标准化； 3. 把标准的事情表格化； 4. 把
5、表格的事情流程化； 5. 把流程的事情软件化； 6.把软件的事情图形化； 7.指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化。,第一章：全面预算管理概述,七、全面预算与财务预算的区别,3.从范围上,从预算范围上看，预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同层级；而财务预算的编制、执行主要由财务部门控制。,2.从形式上,从预算形式上看，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务预算则是以价值形态所表现的预算。,1.从内容上,从预算内容上看，全面预算是企业全方位的计划，财务预算只是企业预算的一部分，而不是全部。,第一章：全面预算管理概述,八、全面预算管理的基本原则,严格考核 奖罚兑现,5.
6、1.各组织权、责、利对等原则；,确保重点,2. 效益优先，确保重点；,综合平衡,1. 量入为出，综合平衡；,过程控制,3. 全面预算，过程控制；,分级实施,4. 权责明确，分级实施；,奖罚兑现,5. 严格考核，奖罚兑现。,5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制衡。,第二章全面预算管理的组织机构,一、预算管理体系,综合平衡,管理体系,1.公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。,决策机构,2.公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案。,审查监督,3.公司成立预算管理委员会，由公司总裁、
7、副总裁及公司各事业部部长（总监）和公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由总裁担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，向董事会提交预算草案、预算调整草案，组织预算考核与监督。,4.公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合预算管理委员会的办事机构做好公司总预算的综合平衡。,第二章全面预算管理的组织机构,二、预算管理组织的组成,主任委员,副主任委员,副主任委员,副主任委员,副主任委员,执行秘书,委员,委员,委员,委员,委员,第三章 全面预算管理的编制与审批,一、全面预算管理的编制,（一）、围绕公司
8、的年度经营目标展开，为实现公司的经营目标服务； （二）、自上而下，自下而上，全员编制，与工作计划紧相关； （三）、以责任中心为单位，以销售为起点，确保公司年度经营目标的实现； （四）、总费用的增长速度低于总收入的增长速度。,编制程序,（一）、公司董事会确定公司预算年度的经营目标； （二）、预算管理委员会的办事机构根据公司预算年度的经营目标，于每年11月初制定印发公司预算编制纲要。确定公司下一年度预算编制的原则和要求； （三）、公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一年度预算建议，于每年11月20日前送预算管理委员会的办事机构； （四）、预算管理委员会的办事机构对各预算责任部
9、门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一年度预算草案，于12月1日前报公司预算管理委员会审查。,第三章 全面预算管理的编制与审批,二、全面预算管理的编制方法,零基预算,零基预算就是一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先顺序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。,固定预算,固定预算一般是指成本费用基本不随业务量变化而变化的预算。,弹性预算,弹性预算在
10、按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目 。,滚动预算,滚动预算法又称连续预算或永续预算，是指按照“近细远粗”的原则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚动向前推移，使预算总是保持一定的时间幅度。简单地说，就是根据上一期的预算指标完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将预算期连续滚动向前推移的一种预算编制方法。,定期预算,定期预算的方法简称定期预算，也称为阶段性预算，是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。 优点：定
11、期预算的优点是能够使预算期间与会计年度相配合，便于考核和评价预算的执行结果。,第三章 全面预算管理的编制与审批,三、全面预算管理的编制案例,第三章 全面预算管理的编制与审批,三、全面预算管理的编制案例,销售预算的主要内容是销量、单价及收入。销量是根据市场预测、销售合同并结合企业生产能力确定的。单价是通过价格预算确定的。 销售预算通常要分品种、分月份、分销售区域、分销售人员来编制。,第三章 全面预算管理的编制与审批,三、全面预算管理的编制案例,假设在每季度销售收入中，本季度收到现金60%，另外的40%需要到下季度才能收到。,第三章 全面预算管理的编制与审批,三、全面预算管理的编制案例,生产预算是
12、在销售预算的基础上编制的。其主要内容有销售量、期初和期末存货、生产量。存货量通常按下期销售量的一定百分比确定。本例按10%安排期末存货。年初存货是编制预算时预计的，年末存货是根据长期销售趋势来确定的。,第三章 全面预算管理的编制与审批,三、全面预算管理的编制案例,假定材料单耗根据企业有关定额文件确定；期末存料量=下季度生产需要量*20% ；.季（12月）末存料量=根据预计数及形势趋势来确定（4600公斤）；年初存料量来自上年度资产负债表（4200公斤）；.采购单价根据历史资料及供求形势预测（5元）；材料采购量=预计生产量*材料单耗+预计期末库存材料-预计期初库存材料。,第三章 全面预算管理的编
13、制与审批,三、全面预算管理的编制案例,假定： 期初应付账款数据来自上年度资产负债表；.每季的货款当季支付40%，60%于下一季支付；预计现金支出额=前期应付账款偿还额+本期购料款当期支付额；或.预计现金支出额=期初应付款余额+本期购料款*40%。,第三章 全面预算管理的编制与审批,三、全面预算管理的编制案例,假定：标准工时、标准工资率根据企业定额文件填列;预算工时=产量*标准工时；直接人工成本=预算工时*标准工资率;直接人工成本全部在当季以现金支付。,第三章 全面预算管理的编制与审批,三、全面预算管理的编制案例,假定：标准工时、标准工资分配率根据企业定额文件填列;变动费用=预算工时*标准分配率
14、；.制造费用通常分为变动制造费用和固定制造费用两部分；.变动制造费用以生产预算为基础编制，如果有完善的标准成本资料，用单位产品的标准成本与产量相乘，即可得到相应的预算金额。如果没有标准成本资料，就需要逐项预计计划产量需要的各项制造费用；.固定制造费用需要逐项预计，通常与本期产量无关，按每季度需要支付的金额，然后在求出每年数。,第三章 全面预算管理的编制与审批,三、全面预算管理的编制案例,产品成本中只包括变动成本，而固定成本全部作期间费用处理； 年末库存产品成本=45*1100=49500（元）,第三章 全面预算管理的编制与审批,三、全面预算管理的编制案例,成本预算是生产预算、直接材料预算、直接
15、人工预算、制造费用预算的汇总;.单位生产成本是生产成本与生产数量之商;.销售成本预算是预计销售产品数量与生产该产品的单位成本之积。,第三章 全面预算管理的编制与审批,三、全面预算管理的编制案例,先有各费用归口部门上报费用预算，在比较分析上年预算执行情况的基础上，充分考虑预算期各费用项目的变动情况及影响因素，确定各费用项目预算期数额及所需现金数额。,第三章 全面预算管理的编制与审批,三、全面预算管理的编制案例,本表是以点带面的方式进行编制的。,第三章 全面预算管理的编制与审批,三、全面预算管理的编制案例,期初现金余额根据上年资产负债表填列；各项收入、支出现金数额根据上述各项预算填列；.现金最低库
16、存量根据单位实际经营需要，有财务中心确定。,第三章 全面预算管理的编制与审批,三、全面预算管理的编制案例,第三章 全面预算管理的编制与审批,三、全面预算管理的编制案例,第三章 全面预算管理的编制与审批,三、全面预算管理的编制案例,预计资产负债表反映了企业在预算期末各种资产、负债及所有者权益项目的余额。,第三章 全面预算管理的编制与审批,三、全面预算管理的编制案例,第三章 全面预算管理的编制与审批,三、全面预算管理的编制案例,第三章 全面预算管理的编制与审批,三、全面预算管理的编制案例,第三章 全面预算管理的编制与审批,三、全面预算管理的编制案例,第三章 全面预算管理的编制与审批,四、全面预算管理的审批,草案调整,（一）公司预算管理委员会应于12月10日前召开预算管理委员会会议，审查公司下一年度预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；,审批预算,（二）经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月15日前报董事会，董事会原则上在12月20
