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1、2020/7/31,1,企业集团预算控制,第一节 预算控制概述 第二节 预算组织体制 *第三节 预算目标规划 第四节 资本预算,2020/7/31,2,第一节 预算控制概述,一、预算控制的涵义与特征 二、预算控制循环 三、预算控制的指导思想,2020/7/31,3,一、预算控制的涵义与特征,预算以货币形式表示的计划，是一种转化为控制标准的计划。 预算控制将企业的决策目标及其资源配置加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。 预算控制机制的主要表现有三： 风险自抗；权力制衡；以人为本。,2020/7/31,4,二、预算控制循环,预算控制循环：P86。 预算控制循环主要内容： （一）目标拟订与预
2、算编制 （二）责任落实与推动实施 （三）业绩报告与偏差诊治 （四）责任辨析与业绩评价 （五）奖励兑现 （六）总结改进,2020/7/31,5,三、预算控制的指导思想,预算控制的指导思想：以市场开拓为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽，将企业集团的一切经营理财活动均纳入严格的预算控制体系。 主要工作： （一）建立开放型的预算控制体系 （二）明确财务管理在预算体系中的枢纽地位,2020/7/31,6,第二节 预算组织体制,一、预算管理组织 二、预算执行组织 三、预算编制的组织程序,2020/7/31,7,一、预算管理组织,预算管理组织概念（P89） （一）母公司董事会 （二）预算管理委员会
3、,2020/7/31,8,（一）母公司董事会,集团最高决策机构 预算的终审权 资本预算的最后批准权 对预算的日常执行情况与执行结果拥有监、检查权,2020/7/31,9,（二）预算管理委员会,预算管理委员会设置方式有二： 预算管理委员会对总经理负责； 预算管理委员会对董事会负责。 预算管理设置的机构： 1、预算编制机构；2、预算监督机构；3、预算协调机构；4、预算信息反馈机构,2020/7/31,10,二、预算执行组织,（一）预算执行组织的责任体系 三个基本层面的预算责任体系： 投资中心；利润中心；成本中心 （二）预算执行组织的利益协调 责、权、利的协调 目标换位：由局部利益与整体利益的不协调
4、，以及由此产生的各责任单位工作的过分独立和缺乏协作精神的现象。,2020/7/31,11,（一）预算执行组织的责任体系,投资中心,利润中心,成本中心,2020/7/31,12,利润中心的两种类型,事业部模式：欧、美、日企业集团较为普遍 旗舰模式：香港、东南亚地区较为普遍 二者的主要区别：事业部模式不是独立法人；旗舰模式具有法人资格,2020/7/31,13,三、预算编制的组织程序,有两种方式： （一）由上至下的预算编制程序 （二）自下而上的预算编制程序,2020/7/31,14,案例 ：大力推进预算管理细化财务控制,案例简介 潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支机
5、构。 全面预算体系具体包括8个预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。,2020/7/31,15,具体明确6个要点,亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制。 要点：（1）预算编制原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。 （2）预算编制程序：自上而下。自下而上、上下结合。,2020/7/31,16,具体明确6个要点,（3）预算编制基础：集团年度预测目标。 （4）预算编制重点：销售预算。 （5）预算前提：企业方针、目标、利润。 （6）预算指标的确定：年度预算股东大会审议批准，月度预算董事会审议批准。,2020/7/31,17,具
6、体细化,具体细化到：销售收入、税金、利润及利润分配预算； 产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算； 材料、物资、设备采购预算； 工资及奖金支出预算；,2020/7/31,18,具体细化,大、中、小修预算； 固定资产基建、技改、折旧预算； 各项基金提取及使用预算； 对外投资预算； 银行借款及还款预算； 货币资金收支预算等。,2020/7/31,19,执行,有效控制。 权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在45之内。,2020/7/31,20,执行,信息及时反馈。 建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算
7、的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。,2020/7/31,21,亚星集团的做法启示,启示一：全面、科学把握全面预算的完整内涵 启示二：预算编制有哪些技巧或策略 启示三：如何监控全面预算方案的实施 启示四：推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握,2020/7/31,22,*第三节 预算目标规划,一、预算目标规划的原则 二、产业型企业集团预算目标规划 三、资本型企业集团预算目标规划,2020/7/31,23,一、预算目标规划的原则,三大原则： 市场原则 母公司股东期望原则 以资产盈利能力挖潜为最高上限原则,2020/7/31,24,二、产业型企业集团预算目标规划,产业型
8、企业集团目标规划的目标确定：,预测,确定目标利润,修正目标利润,最终确定预测目标,2020/7/31,25,三、资本型企业集团预算目标规划,要求必要的投资报酬率 对于子公司共享母公司的资源要有费用补偿 间接征收管理费；直接收取服务费和使用费；由管理部门直接收取费用。,2020/7/31,26,第四节 资本预算,一、资本预算的涵义及其战略意义 二、母公司资本预算权 三、母公司对子公司资本分配预算,2020/7/31,27,一、资本预算的涵义及其战略意义,（一）资本预算的涵义 （二）资本预算的战略意义,2020/7/31,28,（一）资本预算的涵义,资本预算的第一种解释：针对期限超过一年或一个营业
9、周期的那些资本支出性项目、具有重要影响业务事项以及特殊发展阶段或特别目的等投资活动所编制的预算。 资本预算的第二种解释：是关于资本（股权资本与长期负债）的预算。,2020/7/31,29,（二）资本预算的战略意义,做好资本预算，有利于集团战略性投资目标的实现； 做好资本预算，有利于母公司对子公司等成员企业实施有效的控制。,2020/7/31,30,二、母公司资本预算权,内容有二： （一）母公司对集团整体的资本预算决策权 （二）母公司对子公司的资本预算权,2020/7/31,31,（一）母公司对集团整体的资本预算决策权,对集团的资本性投资与运用资本来源做出规划 整体 结构 需解决的问题：规模、方
10、向、时间、利用的资源和保持的资本结构。,2020/7/31,32,（二）母公司对子公司的资本预算权,核心是：资本分配预算 决策事项有：子公司投资的领域与方向；子公司投资成本效益分析；子公司投资所需资本来源；对子公司要采取的资本分配形式。,2020/7/31,33,三、母公司对子公司资本分配预算,主要环节： （一）确定内部预算单位 （二）选择资本分配对象 （三）确定资本分配形式与资本分配预算 （四）确定资本投资方式：是直接投资或是额度管理,2020/7/31,34,（一）确定内部预算单位,内部预算单位：需要进行资本投资的部门 相对独立经营的子公司和事业部 符合一定标准,2020/7/31,35,
11、（二）选择资本分配对象,选定的标准：（1）符合母公司战略发展结构；（2）能促进子公司的竞争力提高。 成长型的正投资单位：有前途；投资支持。 收缩型的负投资单位：不支持，不投资 盈利型的预算单位：视情况而定。,2020/7/31,36,（三）确定资本分配形式与资本分配预算,2020/7/31,37,（四）确定资本投资方式：是直接投资或是额度管理,母公司在审定投资方案及资本分配预算时采用的方式有二： 1、直接分配资本； 2、直接分配资额度，间接分配资本。管理方式：资本投资额度化管理。,2020/7/31,38,案例分析,新兴铸管的预算管理模式,2020/7/31,39,新兴铸管企业预算管理简介,中
12、国新兴铸管股份有限公司，上市前为中国新兴铸管联合公司（以下简称新兴铸管），从1994年开始在企业内部推行预算管理，收到了可喜的效果：在全国57家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管的规模居第29位，但是通过推行预算管理，其利润总额却由1994年的第5位，上升到1995年的第4位，人均利润由1994年的第2位，上升到1995年的第1位，至1998年6月，新兴铸管人均利润仍居第1位。,2020/7/31,40,新兴铸管预算管理特点,（1）新兴铸管针对冶金行业生产不中断和产品品种不易转换的特点，提出“赶三、超一、争上台阶”的具体要求，在确定目标利润和各个部门预算中的主要经济指标时，以本企业的实际水平、历史最
13、好水平和同行业先进水平为基础，进行综合测算，使每一项指标都要求进入同行业的前三名，争取达到第一名，在此框架下再进行指标之间的微调。开展军钢杯管理大奖赛，鼓励各单位都“赶三争一”。每季考核一次，半年评比兑现一次。,2020/7/31,41,新兴铸管预算管理特点,（2）以销售为龙头，以成本费用控制为重点，以资金平衡为准绳。 （3）制定合理的配套管理制度。,2020/7/31,42,对企业加强预算管理的点评,现代企业制度需要现代水平的预算管理。 资产的安全完整需要严谨高效的预算管理。 优胜劣汰机制，激励约束机制需要具有法律效力的预算管理。,2020/7/31,43,企业预算管理本质的认识,预算管理是
14、一种权力控制管理，是一种机制安排 预算是一种“全面预算”管理，具有全面控制的能力,2020/7/31,44,企业预算管理的运作技巧,（1）通过预算管理，落实产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学的公司体制和规范的法人治理结构 （2）选择适宜的预算起点，夯实预算管理的基准,2020/7/31,45,企业预算管理的运作技巧,（3）围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制和约束力 （4）围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩 （5）围绕预算管理，全面提高财务人员的素质，保障预算管理的成功,2020/7/31,46,企业集团投资政策,第五讲,2020/7/31,47,第五章 企业集团投资政策,学习
15、目的与要求：本章研究企业集团的投资领域和投资方式，研究投资质量标准和财务标准。通过本章的学习，重点掌握投资政策的涵义和内容，掌握投资质量标准和投资财务标准。,2020/7/31,48,第五章 企业集团投资政策,投资政策及意义 第一节 投资领域与投资方式 第二节 投资质量标准 与投资财务标准,2020/7/31,49,投资政策,投资政策： 集团总部依据集团战略发展结构规划而对集团整体及成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范判断取向标准。 投资政策内容： 领域、方式、质量标准和财务标准,2020/7/31,50,投资政策的意义,有利于推动战略发展结构的切实贯彻； 有利于实现资源配置高效、良性和
16、秩序化运转。,2020/7/31,51,第一节 投资领域与投资方式,一、投资领域 投资活动的有效范畴的限定，是集团战略发展结构的具体体现。 核心编造 偏离核心不投资,2020/7/31,52,案例：“环宇”兴衰的启示,企业集团的发展的关键 竞争优势 核心能力的培育与拓展 制定战略发展规划 保证各项资源有聚合优势,2020/7/31,53,二、投资方式,投资方式： 指企业集团及成员企业实现资源配置、介入市场竞争的具体方式，是贯彻集团战略发展结构与投资政策、谋求市场竞争优势、实现投资战略目标的配套的战术支持。,2020/7/31,54,投资方式的选择,投资方式的选择所考虑的因素： 市场供求结构的变动预期； 企业集团的类型； 总部对资本纽带或产业纽带控制力度。,2020/7/31,55,投资方式的选择考虑的因素,市场供求结构的变动预期 企业集团的不同类型 总部对资本纽带的支持力度 总部对产业纽带控制力度,2020/7/31,56,投资政策的制定,切入点：环境分析 生命力的两条主线： 1、发展线：战略发展结构 2、管理控制线：保障体系 管理体制、组织结构和制度体系,2
