{管理运营知识}企业管理百个公司概况

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1、宏基,1990-1996,公司概览,宏基公司由斯坦.施于1976年创立，时名“多技术国际公司”，当时该公司主要在台湾当地市场进行微处理机的开发和商业化。现在，该公司制造和销售一系列桌式和笔记本个人电脑，以及相关设备与软件，它不仅面向台湾市场，而且面向全世界。我们着重分析考察宏基跃入国际市场后的发展情况，并介绍一些重大的个人电脑革新情况。 宏基1997年收入为607亿元新台币（相当于22亿美圆）。宏基已成为台湾最大的名牌出口商，它还是世界第八大个人电脑公司。在中东、东南亚、非洲以及南美地区，宏基是排名老大的 PC品牌。该公司的业务范围遍及44个国家，产品出口到100多个国家，雇佣员工达2300人

2、。 主要历程 取得在台湾增长的权利：为了占领国内市场优势，宏基集中精力开发台湾当地电脑市场。宏基把个人电脑卖给普通家庭、工厂和小企业。宏基是最早开发中文软件的公司之一，此举有助于它在当地市场占据优势地位。 产品创新：80年代末、90年代初，宏基展开了几次产品创新和销售活动。宏基CHIP UP技术是1991年市场上出现的第一种单一芯片386486中心处理机（CPU）换代升级产品。1992年，公司又推出了第一台64比特PISC桌式个人电脑。 价值传递系统：1985年，宏基公司建立了台湾第一家获得特许经营权的电脑零售连锁网“宏基兰”（ACERLAND），这也式台湾最大的电脑零售连锁网，它在全岛拥有1

3、00家连锁店。在海外，宏基建立起麦当劳式制造网，将亚洲地区的低成本生产和可靠质量以与受人尊敬的品牌结合起来。宏基在台湾制造、装配零部件，生产高质量、低成本的个人电脑，然后打上宏基的品牌，通过当地代理销售和分拨到世界各地。 地区拓展和分股子公司：1988年，宏基在国内取得成功的基础上积极进入其他市场。它收购相关业务，建立合资企业，并在美国、墨西哥、荷兰和德国广结联盟。这次拓展得到了一家全球自治公司联盟的支持，这个联盟由宏基和当地投资商共同拥有，并由当地管理公司运营。按照施的“面向全球，立足当地（GLOBAL REACH，LOCAL TOUCH）”的思想，宏基在本地制造和分销合资公司中只占少数股份

4、，它充分利用商业伙伴的知识（和投资资本），但保留对产品设计和品牌管理的控制权。最近，宏基已开始将制造和分销业子公司中的部分股份出售，以增加这些公司的自主性和吸引力。施氏的目标是两个“21”：21世纪宏基有21个公司公开上市。,增长记录 1996年12月31日 1元新台币=0.0363美元 总销售额 净收入 10亿元新台币 10亿元新台币,股东收益 市场资本价值 每投资1元新台币的价值 10亿元新台币,数据来源：Datastream年度报告,阿尔文-米尔斯 19861996,公司概览 阿尔文-米尔斯于1930年由卡斯土尔拜、纳罗泰姆拜和奇曼拜-拉尔拜三兄弟创立。主要为庞大的印度市场生产优质和特质

5、棉织品和传统布料。80年代初，为了充分利用新的商业机会，阿尔文将经营重点由国内市场转向国际市场。该公司生产的纺织品包括高级棉衬衫衣料、达到出口质量标准的纱线、巴里纱（一种用丝、人造纤维或羊毛织成的微透明薄纱）和斜纹粗布。 1997年，公司收入达92.8亿卢比，这对印度市场来说是一大笔收入。在斜纹粗棉布领域，阿尔文是世界第一大出口商和第三大制造商。在印度国内，它是第一大粗棉布制造商、第一大名牌外套制造商和最大的牛仔裤零售商。 主要历程 增长雄心：上至经理、下至普通雇员，阿尔文公司将实现增长视为重中之重。经理桑吉依-拉尔拜说：“10年之内，公司的粗棉布生产从300万米增至1.2亿米，而且这种爆炸式

6、增长还在继续。”到世纪之交时，阿尔文纺织业规模将扩大2倍，届时公司产值可望达到10亿美元，该公司希望在未来10年内成为世界最大的斜纹粗棉布制造商。 产品革新：随着价格低廉的小型的电动织布机的出现和市场自由化在印度的形成，阿尔文-米尔斯开始从事高附加值的衬衫衣料和粗棉布生产。1986年，该公司搭起了第一座粗棉布厂房，每年生产能力为360万米。19871991年间，该厂的年生产能力增至1400万米，目前已达到1.2亿米。 在印度粗棉布生产领域的竞争中，阿尔文一直领先一步。该公司是印度第一家牛仔裤制造商，它最早在制造业中取得高效规模，并且率先进行低价的粗棉布、铆钉、商标和拉练等预制材料的大批量生产。

7、该公司设在艾哈迈达巴邦纳罗达的绳索印染部是世界上最大的绳索厂，年生产能力为4000万米。阿尔文目前生产印度70%的斜纹粗棉布。通过革新，公司开发出一些新产品，如黄麻和彩色粗棉布、靛青印染的纱线做成的衬衫布料。 面向全球：阿尔纹于1988年开始出口粗棉布。作为实现全球化的步骤之一，该公司与美国箭牌（CLUEN PEABODY）公司、李（VF公司）以及针织公司（ALMAC）等世界一流公司建立了战略联盟与合作关系。公司还在纽约、伦敦和香港等国际中心设立了销售办事处，并与世界70个国家有业务联系。该公司还在毛里求斯购买并改造了一家粗棉布生产厂，该厂在欧盟享有特殊贸易地位。,增长记录 1996年12月3

8、1日 1卢比=0.0278美元,总销售额 净收入 10亿卢比 10亿卢比,股东收益 市场资本价值 每股投资1卢比价值 10亿卢比,数据来源：CMIE：孟买股票交易所,巴里克黄金公司 19831996,公司概览 巴里克的业务范围包括金矿勘探、开采和经营。该公司最初名为加拿大巴里克，1983年，它获得对两家阿拉斯加小型矿业公司的股权，公司从此走上正轨。随后不久，公司还在北美展开了一系列小规模购并。到1985年，巴里克已建立小规模的矿业公司组合，并已具备国内拓展所需的经营能力。 巴里克1996年总收入达18亿加元（13亿美元），成为世界第二大黄金生产厂家。由于拥有北美最低的成本结构，该公司还是世界利

9、润最大的金矿公司。为了提高它，实现利润持续增长上的名次，即使在黄金价格下跌的1997年，巴里克还是出售了其成本较高的金矿。与此同时，公司还实施老谋深算的避险战略，1998年第一季度终于取得比去年同期增长33%的成绩。 主要历程 卓越的经营之道：巴里克摸索出一套系统的、可推广的经营之道，用于购并效益差的资产并使之扭亏为盈。巴里克买下一家新矿厂后就换上一套新的管理班子，并实行一项慷慨的激励计划来传播公司的经营之道。为了提高生产力，公司接着进行人员精简，引进高效技术。巴里克以短小精悍的高技术经营方法闻名遐迩。例如，它运用了同行业中最大的压热器，并用卫星全球定位系统来跟踪和引导露天金矿中运行的卡车。公

10、司还成立了突击队，深入挖掘储备金矿的潜力，并传授巴里克金矿现成的好经验。这些举措使该公司从购并和经营活动中创造了更多的价值。 促进增长的能力：巴里克公司引进黄金贷款、认股证书和认购权等先进融资技巧，为购并和开发筹资，从而在金矿业中引起了一场革命。它还摸索出一套本行业最具普遍意义的黄金套利保险战略。 超出潮流：进入1993年，巴里克发现，由于公司经营活动过于集中在北美，与其他黄金生产商相比，公司股票价值相对下跌。从市场行情看，公司未来的增长选择项目有限。针对这一状况，公司开始实施国际拓展计划。巴里克目前在北美、智利、印尼、中国和西非开展勘探、开发和采矿业务，并与这些国家和地区的小型勘探公司进行惯

11、犯合作。随着巴里克的增长机会和计划得到市场的认可，公司股票价格直线上升。,增长记录 1996年12月31日 1加元=0.7301美元,总销售额 净收入 10亿加元 百万加元,股东收益 市场资本价值 每投资1加元价值 10亿加元,数据来源：全球视点,贝塔斯曼 19861996,公司概览 1935年，贝塔斯曼起家时还只是德国一家传统的书籍装订商，主要从事书籍出版和经销，公司这样经营了一个世纪之久。后来，通过尖兵弱小的竞争对手，并对之进行现代化改造，公司日渐成长壮大。现在，公司的业务范围包括书籍出版、书籍俱乐部、纸张制造和经销、音乐和电子媒体、报刊杂志和电视。 贝塔斯曼1996年收入共215亿马克（

12、140亿美元），成为世界第二大媒体公司。1986年1996年间，公司创造了高达500%的年递增率。在同行业中，这一业绩让认望尘莫及。公司拥有58000名员工，经营活动遍及40多个国家。 主要历程 价值创造系统革新：贝塔斯曼的增长始于50年代。当时公司刚开始经营书记俱乐部。公司在书店里办俱乐部，并给这些书店优厚的佣金，而不把它们视为竞争对手。这些创新之举使公司走向成功。 地域与收购或扩展：为在全球媒体市场商展示实力，贝塔斯曼于1986年收购了美国出版公司戴布尔利和唱片公司RCA。1998年，公司收购了兰登书屋，成为世界最大的书籍出版商。除这些大型收购行动之外，贝塔斯曼还在40多个国家收购了许多相

13、关产业内的中小公司。这些收购给公司带来增长。这些公司采取分散管理的方式，形成了400多个利润中心。 新的竞争舞台：1980年，贝塔斯曼打入综合娱乐频道RTL，打入德国电视市场。90年代，该公司对新型媒体发生了浓厚兴趣，它组成国际联盟，积极开发新市场。通过与“美国在线”（AMERICA ONLINE）合资，公司进入多媒体市场，开展“欧洲在线”服务。1998年初，这一新兴业务仅在德国就吸引了100多万客户。贝塔斯曼还从象素公园多媒体公司购进50%的股份，这家公司设在柏林，专门提供互联网服务。 1998年后期，贝塔斯曼同意出资2亿美元，收购贝塔斯曼在线书籍部50%的股份。,增长记录 1996年12月

14、31日 1德国马克=0.6499美元,总销售额 净收入 10亿德国马克 百万德国马克,鲍姆巴迪尔 19861996,公司概览 鲍姆巴迪尔公司创立于1942年，当时主要生产雪运工具，60年代中期，该公司的业务范围内增添了SKI-DOO摩托雪撬，因此公司销售额从1967年的1000万加元骤然升至1970年的2000万加元。目前，鲍姆巴迪尔的业务范围包括飞机制造和维修、公共运输车制造、摩托雪橇和个人船只等运动机械制造、金融服务以及其他与运输有关的企业。 1996年，公司年收入为80亿加元（58亿美元）。鲍姆巴迪尔已成为世界最大的区域性喷气式飞机制造商、第三大民用飞机制造商、最大的个人船只及喷气船制造

15、商以及第二大摩托雪橇制造商。再公共运输系统领域，它在北美名列第一，在欧洲名列第四。该公司在9个国家开设了制造厂，雇员40000名。 主要历程 跨上新的竞争舞台：1973年，全球出现能源危机，SKI-DOO摩托雪橇的生产和销售损失惨重。于是，鲍姆巴迪尔努力开发新的产品系列，如电车和地铁列车。公司在蒙特利尔和纽约赢得了大宗地铁合同，这给公司在资金方面带来进一步扩大生产线的灵活性。70年代，该公司开始向交易商提供存货融资服务。 80年代，鲍姆巴迪尔通过收购加拿大航空公司进入飞机制造业。公司制造商业喷气机和5070座的区域性喷气机，现在公司已成为全球飞机制造商的大联盟。该公司的成功既归功于公司内部的努力，又归功于外部的收购（如肖特兄弟公司、利尔喷气机和德维兰公司）。目前，鲍姆巴迪尔已成为世界第三大商用飞机制造商。 90年代，公司继续寻求新的发展，该公司正在对一种邻区电动车作市场测试，这种小