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1、2008年 7 月 18日,绩效考核指标体系的建立及数据收集,绩效考核指标体系的建立及数据收集,1 指标体系构建思路 2. 考核体系的建立 3. 应用事例解析,为什么要做绩效考核？,对于组织来讲绩效考核可以促进组织目标的实现,绩效监控是绩效管理体系的基础。指标体系是绩效监控的核心。,对于个人来讲，业绩就是晋升最有力的保障，对个人的成长，量的积累也会形成质的变化,考核结果最终将与企业的激励淘汰机制挂钩，对于好员工，更希望得到公司的认可,体系构建思路,指标与行为模块的对接,企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。战略实施要点通过关键绩效指标（）落地，公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键
2、，并就此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过指标体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终形成以指标为核心的目标责任体系。,平衡记分卡简介,综合平衡积分卡是美国哈佛商学院 S. 与 P. 提出的，根据 的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡积分卡。在最近由 M. 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出综合平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩
3、效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹 之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。,平衡积分卡的应用：指标体系与企业战略的对接
4、,愿景与战略,为什么选择体系,指标体系将企业的经营目标和发展计划进行数据化的分解，并且根据指标体系动态的来反映企业绩效变化状况。,数据是最公平的，也是最没有争议的评价方式。,更为重要的是，企业通过该体系进行经营检讨，发现企业经营过程中的短板。,注：我们的体系的建立部分借用了平衡记分卡的划分思想，但不仅限于平和记分卡，还应用了部分组织控制理论及其他方法等。,绩效考核指标体系的建立及数据收集,1 指标体系构建思路 2. 考核体系的建立 3. 应用事例解析,概念和设计原则,成功关键因素是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。由关键绩效指标（， ）进行定量（即使其可以计算和测量）。使
5、用和，使得战略目标可以量化，因此，就可以控制战略目标的实现。,源自战略目标，支撑战略目标 反映战略目标实现的关键价值驱动因素 实现战略目标的关键对策措施 所要建立的关键能力（核心竞争力） 不可或缺的关键资源 关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素 各层次的设计要考虑公司总的管理体制、各层次的定位、职责、权限 各企业的与其所处的成长发展阶段密切相关,指标：企业关键业绩指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。可以使部门主管明确部门的主要责任，并以
6、此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的体系，是做好绩效管理的关键。,相关概念,管理要项：是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。,行为指标：由与纳入考评的改进指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考
7、评者沟通后确定。,设计原则,指标体系的分解与改进,经营计划和绩效目标,公司绩效计划,部门绩效计划,员工绩效计划,常规指标,改进指标,企业战略分解,经营检讨,分解,分解,对应改进指标,绩效指标,公司绩效指标,部门绩效指标,员工绩效指标,指标,管理要项,指标,管理要项,指标,行为指标,部门指标的设计形式,指标的数据收集（在数据流不畅时建议使用）,指标作业指导书 发行日期：200 年 月 日 文件编号： -001 版本：1,指标的数据收集（续）,1. 员工分类： 管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类,员工绩效考评,2.考评方式 ：非管理类员工实行两级考评主管和员工共同承担考评责任。 员工的直接
8、主管为一级考评者，对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任，保证一级考评者之间考评结果的一致性。二级考评者对考评结果有异议，可责成下属重新考评，或者对结果进行修改；但必须反馈。 3.管理人员的考评组织考评结果为主、个人单项目标为附的考评，用述职的方式进行。 部门的考评指标就是部门负责人的指标；相应地，他们所负责部门的考评结果，也就是对他们个人的考评结果。 经营班子其他人员，根据其重点分管工作和职权，从企业的指标中分解出相关内容，作为他们的考评指标。 各种兼职管理人员的绩效考核评价，采取将其所兼任的单位对其进行的考评结果加权汇总得出。如是负责人则
9、由将其负责的单位考评分加权汇总得出。,员工行为指标的设计形式,绩效指标管理,企业分为常规指标与改进指标。 企业的常规指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改进指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。 部门的确定：部门的指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。 员工指标分为管理者和职员。管理者（部门负责人）的指标与其负责的企业或部门的指标一致。职员个人的指标依据部门承担的指标及其所任职岗位的职责，由其的直接主管与其沟通后确定。 组织有管理要项，个人有行为标准，用来做为指标的补充。 关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境
10、条件和经营管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现；挑战值是期望值，超过挑战值的员工还应该给予超额奖励。,绩效考核指标体系的建立及数据收集,1 指标体系构建思路 2. 考核体系的建立 3. 应用事例解析,指标体系设计案例：某企业绩效指标设置与分解,某企业的子公司处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要提高运营效率、工程项目运作能力。根据战略发展的需要，以及该城市的实际情况，我们提出2008年度该子公司的指标如下：,分解,分解,指标分解示例,指标分解：管理要项及关键控制点的分解,经营检讨,指标的分析与应用,该成员企业2008年第一季度经营状况如下表：,工程施工
11、进度,管网建设 新增户安装 民用户安装,工程预算,预算及时率,工程设计,设计及时完成率 设计损失率、错误发生数 责任性设计变更量、重大技术方案失误量,客户,用户投诉次数、用户档案完整率、 用户回访满意度、用户回访率,业务员,?,新指标：重要客户达成率？,考评应用,考评等级确定 年度综合考评分数计算： 部门负责人的年度考评得分=四个季度得分与年终述职得分总和5 专业技术类员工年度得分季度得分总和； 作业类员工的年度得分月度得分总和12。,1.年考评等级对应绩效累计分数见表一，季度考核累计分数达25分的员工薪酬调整一级，月度考核累计分数达75分的员工薪酬调整一级 2. 个人考核与部门考核的关系见表二,部门等级评价标准,考评等级比例的控制 员工的季度和月度考评遵循下列比例分布：,员工等级评价标准,员工考评结果,团队考评结果,部门绩效考评结果与该部门员工的考评结果影响关系：,把握企业脉搏，助力个人成功,谢谢,
