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1、,以设计思路与实施实践,课程目标,通过课堂教学，使学员明白在企 业绩效管理的作用； 通过课堂教学，使学员了解企业绩效 管理中的的设计思想与基本方法； 通过课堂教学，使学员初步掌握企业 绩效管理中指标体系设计的主要 技术和要点； 通过课堂教学，使学员初步掌握 指标在企业绩效管理中的应用。,教学大纲,一、华夏基石的绩效管理理念与框架 二、 指标体系在绩效管理中的作用 1、企业发展战略与成功关键因素 2、成功关键因素与的关系 三、设计的总体思想与基本原则 1、综合平衡记分卡的基本思想 2、财务指标与非财务指标在绩效管理中的意义 3、财务指标/客户指标/过程指标/员工管理指标 设计的基本原则,四、指标
2、库的建设 1、指标库的基本结构 2、指标关系图与指标之间的因果关系 五、指标的应用 1、企业战略展开与常规 2、经营检讨与改进 3、指标值的设定 A 标准值的设定 B 挑战值的设定,教学大纲（续）,4、指标的分解 5、指标与行为指标的对接 六、绩效管理中常见问题的处理,教学大纲（续）,授课法 + 案例法 分析企业在绩效管理中存在的问题与产生的根源，提出企业设计思想与基本原则，介绍华夏基石的指标设计技术，系统阐述指标体系的功能与应用，并通过案例加以说明。,讲授方法,企业战略规划部门、经营管理部门、人力 资源部门、财务部门及统计部门主管。,课程对象,华夏基石绩效管理的基本理念与框架,价值创造、价值
3、评价和价值分配的关系,公司绩效 大幅度提高,公司绩效 降 低,公司绩效 有所提高,公司绩效 无明显变化,高,低,高,低,员工努力方向 与企业目标一致性,员工工作努力程度,企业发展与绩效管理的关系,通过有效激励实现企业三种人的绩效转化,华夏基石对绩效管理的基本思想,目标体系,指标体系,绩效考核制度,经营检讨 ,薪酬与激励制度,人力资源管理制度,健全的绩效管理体系应基于指标体系之上,绩效管理机制要反映绩效实际状况,企业愿景和使命,企业战略规划,成功关键因素（）,战略性财务和非财务,指标与行为模块的对接,指标体系结构,指标库,指标体系,落实,对接,经营检讨机制,常规指标 改进指标,华夏基石的绩效管理
4、体系,人力资源开发与利用效益评价与改进系统,绩效管理与考核的组织体制（图示）,绩效管理体系与人力资源体系的关系,指标体系在绩效管理中的作用,企业发展战略与绩效管理,企业战略与绩效管理模式,企业高层在绩效管理中的责任,相关职能部门在绩效管理中分工,绩效管理的基本流程,指标与绩效管理的关系,设计的总体思想与基本原则,1.1企业业绩评价指标体系的演进：,综合平衡记分卡的基本思想,平衡记分卡产生的背景,信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平 产品与服务的创新和
5、改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性,综合平衡记分卡（ ）是美国哈佛商学院 S. 与 P. 提出的，根据 的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地
6、位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。,平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。,财 务
7、 角 度,我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？,客 户 角 度,我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？,内 部 流 程 角 度,我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？,学 习 与 发 展 角 度,我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？,远 景 与 战 略,什么是平衡记分卡,平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。,平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则,包 括 较
8、 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15-25) 将 战 略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接 强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 在 公 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡,平衡记分卡的制定原则,指标库建设,指标体系的构建思想:,指标与行为模块的对接,战略,战略目标、和（针对组织）,过程中的和（关键业务活动）,环境,从上而下,愿景,部门目标、和（针对部门）,关键的,例行工作,从下而上,注： 成功关键因素（， ）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。 由关键绩效指标（， ）
9、进行定量（即使其可以计算和测量）。 使用和，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。,运用平衡记分卡模式开发指标,绩效监控体系的构建思想,监控表,统计来源,指标库,统计表（1）,统计表（2）,统计表（）,统计表（3）,新添统计数据,部门A,员工甲,部门B,员工乙,部门C,员工丙,前台,后台,集团指标体系结构图,绩效监控体系的结构,某企业一类指标框架,部门,成本（费用）中心,过程 管理,客户 指标,财务 指标,员工 管理,效率,绝对值指标,相对值指标（率）,（反映变化趋势）,（反映当期投入或产出）,（对经营者负责）,（对服务对象负责）,外部客户满意度,内部客户满意度
10、,（反映业务量，合作、协同的效益）,（反映业务量、业务竞争力与吸引力）,硬件建设与维护,软件建设与维护,（反映工作环境、条件变化）,（反映制度规范状况）,（反映工作进度与目标的关系）,（反映工作质量控制）,员工的创新性,员工的态度,员工的能力,（满意度、士气、主动性等）,（学习、培训、晋升等）,（合理化建议、专利等）,员工数量管理,员工素质管理,（员工编制、劳动生产率等）,某企业二类指标框架,职种,业务系统,客户 指标,财务 指标,员工 管理,业务直接相关财务指标,业务连带财务指标,（反映业务协同效益）,（反映当期系统运行）,（对经营者负责）,（对服务对象负责）,外部客户满意度,内部客户满意度
11、,（反映业务量，合作、协同的效益）,（反映业务量、业务竞争力与吸引力）,员工的创新性,员工的态度,员工的能力,（学习、培训、晋升等）,员工数量管理,员工素质管理,（员工编制、劳动生产率等）,（满意度、士气、主动性等）,（合理化建议、专利等）,某企业三类指标框架,集团和指标的开发 ：,专业集团和指标的开发,成员企业和指标的开发,成员企业和指标的开发（初创期） ：,成员企业和指标的开发（成长期,成员企业和指标的开发（成熟期） ：,集团指标体系和指标库 ：,集团总部指标体系结构：,集团总部指标库： 指标库结构： 指标库内容：,专业集团指标体系和指标库 ：,专业集团指标体系结构：,专业集团指标库： 指
12、标库结构： 指标库内容：,成员企业指标体系和指标库 ：,成员企业指标体系结构：,成员企业指标库： 指标库结构： 指标库内容：,指标与行为模块对接：,指标与行为模块对接库：,指标库的应用,1、战略展开与常规设定,EVR策略系统,（目标）,EVR策略系统,一、环境与定位： 1、公司的市场定位。 2、2002年营业额，2003年经营目标，20042005年营业额预测。 3、实现2003年经营目标的关键成功要素和制约问题。 二、战略远景与价值观 1、公司业务领域定位。 2、公司核心竞争能力定义。 3、文化价值导向（倡导什么样的优秀人物）。 三、内外部资源 1、三个主要竞争对手情况及其竞争优劣势分析。
13、2、2003年公司管理改进的三大任务。 3、针对未来35年的发展目标，员工的能力需要哪些提高。,确定：,是对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大的影响,的变量、领域。,明确具体的 可衡量评估的 可实现的 结果导向的 有时间限制的,制定目标的黄金原则 原则,数量 + 时间 + 成本,必须与高层的目标一致 符合原则，清楚、易理解 有一定的挑战性。 是书面的，用肯定的口吻。,有 效 目 标 的 特 征,目标是什么？ 达到什么程度？ 怎么办？ 什么时候完成目标？ 是否很好地完成了？,目 标 管 理 5 要 素,怎样分解目标,剥洋葱法,大目标,小目标,更小目标,即时目标,生涯规划系统的“剥洋葱图”
14、,终极目标 （人生真谛）,总体目标 （人生核心轴）,长期目标 （510年）,中期目标 （23年）,短期目标 （1年）,近期目标 （周、月、日即时）,怎样分解目标,多叉树法,怎样分解目标,多叉树法示意图,大目标,小目标,小目标,小目标,战略目标的层层分解,公司的总目标,分公司/事业部 目标,部门目标,个人目标,由上向下分解目标,由下向上汇总业绩,关键点： 1.下级部门必须承接上级部门的目标。 2.绩效目标的设定必须以最终实现公司战略目标为目的。 3.指标的内容一定是关键性的。要突出重点，而不是面面俱到。 4.绩效目标要结果与过程相结合，对上强调结果，对下强调过程。,某公司的战略目标分析,市场指标
15、体系,客户服务指标体系,中油勘探公司业务重点：,中油战略目标,新奥集团案例介绍,以战略目标为导向的分解,通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。,指标与企业绩效改进系统,企业绩效改进的战略分析,通过平衡记分卡，找到指标的因果关系 ： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果那么”来表述 。 如 ： 如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。,企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，提出改进指标。这是企业持续绩效改进的前提。 绩效评价一般是从战略目标和计划的达成情况开始，首先检讨财务目标的达成情况，财务目标达成的好坏往往是由非财务目标达成状况引起的，而非财务目标达成状况又是由组织运行状况引起的，组织运行效率的高低受制于企业的人力资源状况。,指标体系设计的基本原则,什么是公司目标？,与股东的要求相比较 （财务层面）,与客户的要求相比较 （客户层面）,与内部管理过程的要求相比较 ( 过程管理层面）,与员工方面的要求相比较 （员工层面）,要想取得成功，我
