第2章人力资源计划课件

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1、1,第二章 人力资源计划 Human Resource Planning,人力资源计划的概念 谁来做人力资源计划？ 人力资源计划的制定过程 人力资源计划的内容 人力资源计划的具体技术,2,3,4,凡事预则立，不预则废！未雨绸缪，从容不迫！ 成功的事业来自成功的规划运筹！ 规划有助于预见未来，减少未来的不确定性，更好地帮助组织应付未来的各种变化，解决和处理复杂的问题！ 管理者通过规划，可以确定自己的目标、制定策略、作出正确的决策!,5,2011年的用工荒产生的原因？ 西天取经团队的组建给我们的启示? 为什么富士康出现十四跳以后招工仍然火爆？,思考题？,6,企业为确保自身在未来对人力资源数量和质量

2、上的需要并使企业和员工得到长期利益，根据自身在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定引进、保持、提高、流出人力资源等方面的政策和措施的过程。,一、什么是人力资源规划,7,一、什么是人力资源规划,就是根据企业的未来发展和环境变化，对实现企业目标所需的人力资源进行预测，对现有的人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。 人力资源规划与组织的战略密切相关； 企业应制定必要的人力资源政策和措施，以保证企业的人力资源需求能够得到政策方面的支持； 组织发展与员工发展相结合。,8,人力资源规划所要解决的问题,人力资源规划是企业所有HR计划的总称；是战略规划和战术计划（具体的实施

3、计划）的统一。 简单而言，人力资源规划就是对组织中的“人事流”从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人 At when？ How many？ What is whom？,9,吉利收购以及未来运作沃尔沃离不开一批懂汽车产业和国际收购的人才。李书福通过多年的运作，打造了一个高规格的人才团队，包括尹大庆、赵福全、张芃、袁小林、沈晖、童志远等人。 尹大庆，曾任华晨的财务总监，后被李书福请进吉利。包括香港借壳上市、入股英国锰铜公司以及融资百亿金额收购沃尔沃都出自尹大庆之手，可以说没有尹大庆，吉利很难完成如此大的融资。 赵福全，曾任戴姆勒-克莱斯勒公司技术中心研发

4、总监，投奔李书福后，担任吉利主管研发的副总裁。赵福全为吉利设计了产品战略平台、技术管理体系和研发战略，全面提升了吉利的技术和产品，为收购沃尔沃打下了技术和研发基础。 张芃，曾任英国BP集团中国首席经济学家、BP集团财务与内控高级顾问。为了收购英国锰铜公司，李书福邀请张芃进入吉利，并在收购锰铜公司股权的后半程谈判之后不久，任命其为吉利负责内控和国际业务发展的副总裁。他就是2008年最早成立收购项目组的负责人，正是他带领项目组提前一年准备的竞购建议书打动了福特。,10,袁小林，张芃在BP的同事，任外交官多年，2000年进入BP，负责重大并购项目，曾参与和主持包括英国北海油田、荷兰炼油厂、美国润滑油

5、厂、韩国化工厂等在内的股权交易等项目。2009年4月，在李书福和张芃邀请下，袁小林成为吉利集团兼并与收购总监，专门负责沃尔沃收购项目，袁小林的收购经验使吉利如虎添翼。 沈晖，曾任菲亚特集团中国区董事和副总裁、菲亚特动力科技公司中国区总裁。2009年12月，加盟吉利担任集团副总裁、负责海外项目，主要的工作任务是完成对沃尔沃的收购和之后的运营规划事宜（包括对瑞典沃尔沃的沟通、掌握）。 最后，李书福需要一个精通中国汽车市场、有豪华车工作经验的人为沃尔沃开拓中国市场。于是李书福找到了童志远。童志远作为项目的首席运营官，将参与并购的落地工作，负责全面运营；童志远早已为业内熟知，是公认的汽车行业的技术型企

6、业高管，是豪华车合资企业北京奔驰的中方一把手，任董事、高级执行副总裁，后任北汽控股总工程师，负责自主品牌研发，是国内最早在合资企业主导自主开发的高管。 另外，在英国锰铜有500多人的专业团队，他们在财务、投资、研发、管理、销售各环节拥有丰富经验，在文化磨合上也具有优势。这个专业团队将帮助吉利顺利接手沃尔沃。,11,人力资源规划的内容,总体规划 晋升计划：晋升比率、平均年资、晋升时间 补充计划 培训开发计划 配备计划 职业计划 退休解聘计划 薪酬与福利计划 劳动关系计划,12,人力资源规划示例,目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年

7、轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。,13,方案评价（两年以后进行）,评价的主要问题： 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台？ 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退

8、出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？,14,二、怎样看待人力资源规划？,计划是人力资源管理的基础性工作。 计划不是反对变化，是预测变化、应对变化。 人力资源计划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。,15,华为的战略性人力资源规划：抢占人才高地、垄断后备人才,华为曾经是一个名不见经传的民营企业，在短短的十几年间，发展成为利润率最高、研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照战略规划目标，制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。 华为创业

9、之始仅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以后，在确定了“华为将长期专注于通信网络从核心层到接人层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向”的战略发展方向之后，华为进行了人力资源的规划，开始了大规模的人才引进和储备。1998-2000年，平均每年员工增长人数在3000-4000左右，居国内首位。以1998年为例，中国科技大学1998年毕业研究生除继续在国内外求学的，共有400人左右找工作，其中近90人到了华为公司，而华中理了大学则有近200人到了华为。到2001年华为已有员工15000余人，其中85%具有本科以

10、上学历，45%具有硕士、博士和博士后学历，员工平均年龄27岁。从人员结构看：科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他人员占15%。,16,华为人力资源规划启示,本案例值得关注的是，华为对人力资源的规划并非中规中矩，按照供给和需求的预测作出的，而是更多的从切断竞争对手人才补给钱的战略高度出发制定实施的。正是这一基于人力资源规划的战略举措，为华为的发展奠定了雄厚的基础，同时也对其他竞争对手产生了巨大的压力。,17,三、有关人员在人力资源规划中的作用,18,测验你有没有远见,19,事例一:该不该继续和女朋友来往？,你有一个相处五年的女朋友，期间有过几次分手危机，不过

11、你都用昂贵的礼物挽留住了她的心，但这一次有点不同，好象真的下定决心和你分手。你应该怎么办？是否应该继续用礼物挽回你们这五年的感情呢？,20,事例一:要在自助餐厅吃回本钱吗？,你花299元去吃自助餐，但还没有吃到200块的时候就已经饱了，可一看见新端上来的菜肴和点心，你还是不由自主地拿起来吃，结果因为贪吃把胃吃坏了，第二天去医院花了599元,21,结论,不能让沉没成本束缚了你 早做规划：机会成本更少 往前看,22,四、人力资源规划的意义,在人力资源方面确保实施企业目标 明确了人力资源方面需要做的工作 对企业需要的人力资源做适当储备 对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警 使管理层和员工更加清楚要达

12、到的 HRD&M目标及政策,23,五、影响人力资源规划的因素,宏观经济形势 企业管理层更迭 政府的政策法规 技术、设备条件的变化 企业的经营状况 企业人力资源部门的人员素质,24,六、人力资源计划的过程,25,经验预测法（比率分析，Ratio Analysis） 德尔菲法（Delphi Method） 回归分析 马尔可夫分析 计算机模拟法 替换单法 趋势分析（Trend Analysis） 学习曲线（进步指数）预测 管理人员判断,七、人力资源需求与供给预测技术,26,德尔菲法,美国兰德公司在40年代末提出。 方法：邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣布问题 专家各自独立提出自己的意见

13、 收集、汇总专家意见 将汇总结果返回给专家，进行再次分析 重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致,27,德尔菲法的原则,给专家充分信息，使其能作出判断 所问的问题应是专家能答复的问题（如不问绝对数而问相对数，侧重关键雇员） 不要求精确 使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题 保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义,28,进步指数预测,29,马尔可夫分析流动可能性矩阵,30,马尔可夫分析现任者应用矩阵,31,替换单法,类似于“管理人员接续计划”,32,供求预测技术使用情况,33,八、人力资源计划的制定和执行,34,人力资源制度的制定,人力资源短缺时的政策制定 人力资源富余的政策制定,3

14、5,人力资源短缺时的政策制定,把内部的一些富余的人员安排到短缺的岗位上 培训一些内部员工，使他们能胜任人员短缺但又很重要的岗位上去 鼓励员工合法地加班加点 4. 提高员工的效率,5. 聘用一些兼职人员 6. 聘用一些临时的全职人员 7. 聘用一些正式职工,8. 把一部分工作包给其他的公司 9. 减少工作量（或生产销量等） 10. 添置新设备，用设备来减少人员的短缺,36,人力资源短富余的政策制定,提高有效业务量，例如：提高销量、提高产品质量。 培训员工。使他们走上新的岗位。,3. 鼓励提前退休 4. 降低工资 5. 减少福利 6. 鼓励员工辞职 7. 减少每个人的工作时间 8. 临时下岗,9.

15、 辞退员工 10. 关闭一些子公司,37,人力资源规划的编制,1、人力资源规划的内容 通过各种具体的人力资源管理业务工作计划体现出来 人员补充计划 人员培养计划 人员晋升计划 员工职业计划 员工流动计划,38,2、人力资源规划的比较,在人力资源规划体系中，不同职能计划地作用是不同的，编制人力资源规划时必须紧扣各个管理功能模块的特点，是指在合适的方面发挥特有的作用，从而使人力资源体系具有较全面的功能。,39,人力资源规划的比较,40,人力资源规划的编写,人力资源总体规划是由总计划与不同职能工作计划合成的。由于不同职能计划之间是相互制约的，因此具有一定的编制程序。一般来说，程序大致如下： 编写职务管理计划 编写人员需求计划 编写人员供给计划 编写人员补充计划 编写培训开发计划 编写绩效考核计划 编写薪酬分配计划 编写人力资源政策调整计划 编写人力资源费用预算计划 关键任务的风险分析及对策,41,执行人力资源计划,实施 检查 反馈 修正,42,案例分析,教材P96 江华公司如何进行人力资源规划,43,Thank You !,