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1、,执行力 2011年12月 深圳市盟友企业顾问有限公司,商业秘密,目录,一、战略贵在执行 二、打造执行型的企业文化 三、提升管理者的执行力,执行不是一个新的概念,一、战略贵在执行,什么是执行力？,一、战略贵在执行,1、可以按照规定时间完成任务 2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划 3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙 4、领导布置的本月20项工作任务，我们圆满完成了其中的18项 5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各自的工作任务 6、与去年相比，我们部门的工作绩效有了明显改进，我们的执行能力已经达到了我们能够达到的最高水平,问题：以下情况的执行力如何？,一、战略贵在执行
2、,执行是相对什么而言 ?,一、战略贵在执行,战略执行,财务 我们在股东眼里 的表现？,客户 我们在客户眼里 的表现？,内部经营过程 要使股东客户 满意，经营流程 需要哪些改进？,学习与成长 要实现战略目标， 我们应具备或提 升哪些能力？,一、战略贵在执行,财务方面,收入/利润,投资回报,费用与人员预算,内部业务过程方面,成本控制,质量提升措施,快速响应能力,顾客方面,市场数据,竞争对比分析,客户满意度,学习与成长方面,考核与薪酬激励性,职业化技能提升,IT及管理项目推行,使命,与,战略,一、战略贵在执行,员工满意 客户满意 股东满意 内部卓越 外部卓越 整体卓越 短期利益+长期利益=持续发展,
3、一、战略贵在执行,执行为何 “知易行难” ?,执行的二个基本层面 人的执行力与企业的执行力,一、战略贵在执行,一、战略贵在执行,5的人破坏性的做，制造矛盾，无事生非 10的人等着做 20的人瞎做、胡做，投入小于或等于产出 50的人不会做，按照低效的标准或方法工作 只有15%的人属于正常范围,能够完成年度经营计划的企业占企业总数的34% 能够实现三年经营目标的企业占企业总数的5%,大多情况下， 战略本身并不是问题的关键，战略不能达成的原因，主要是没有很好的执行。 执行作者拉里.博西迪,一、战略贵在执行,执行为什么如此重要 ?,一、战略贵在执行,DELL与康柏 IBM与施乐 华为与巨龙 麦肯锡兵败
4、实达 策划大师的时代 广告大师的时代 注意力经济的时代,郭士纳对继任者帕米萨诺的综合评价： 他的特长就是能够保证所有计划得到切实执行。,一、战略贵在执行,缺乏执行力，战略变形 缺乏执行力，制度纸上谈兵 缺乏执行力，计划打折或偏向 缺乏执行力，企业丧失机会 缺乏执行力，组织失去生命力,一、战略贵在执行,案例分析：一个足球团队,在良好的外部环境 和战略战术对头的情况下,要想赢得比赛的胜利, 需要具备哪些关键条件?,一、战略贵在执行,执行是企业高层领导的首要工作 合适的人，仍然是执行的关键要素 执行需要流程和制度的保障 执行必须渗透到企业文化之中,一、战略贵在执行,目录,一、战略贵在执行 二、打造执
5、行型的企业文化 三、提升管理者的执行力,约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：,二、打造执行型的企业文化,马克斯.韦伯：新教伦理与资本主义精神,孔孟：儒教,二、打造执行型的企业文化,企业运行系统分析： 企业运行的基本硬件系统： 战略、组织结构、流程、制度等 企业运行的基本软件系统： 文化，以及由此产生的人的信念、理念与行为习惯,企业文化： 企业的核心价值体系，企业的社会运营机制,二、打造执行型的企业文化,二、打造执行型的企业文化,责任结果导向 客户第一 务实精神 速度 高标准 团队协作,案例一： 某企业领导反复强调要建立内部“双向沟通”
6、的组织氛围，但执行效果不佳，因为害怕意见触犯领导，下级还是不愿意主动与上级领导沟通？,案例二： 某企业的宣传口号是“一切为了客户”，但客户还是抱怨不断，客户到公司访问时经常需要自己打出租车，原因是公司的接待车辆都被公司领导的亲戚们借走了。,二、打造执行型的企业文化,法则 之一：,人们不是看领导如何说，而是看领导如何去做 自上而下的运作模式,二、打造执行型的企业文化,案例： 某企业由于业务发展需要，每年都从高校和社会招聘一定数量的新员工，部分新员工往往不能很好理解公司的文化，或者受原有文化的影响，表现出以下基本特征： 1、工作敷衍，应付交差 2、夸夸其谈，爱做表面文章 3、攀比待遇，希望少劳多得
7、 4、散布不满情绪，不服从指挥,二、打造执行型的企业文化,法则 之二：,联想的“入模子” 西点军校的领导魂 华为的“第一次握手”,二、打造执行型的企业文化,案例：当工作中出现问题的时候 态度一：事前我给你交待得如此清楚，你还是搞得一团糟，你是怎么搞的。 态度二：某某部门太不像话，投诉他们。 态度三：这个事情我也有责任，防范分析不够，没预计到问题这样复杂。 态度四：主动找相关部门进行对事的系统分析，不要把不同观点的冲突变为人际冲突。,二、打造执行型的企业文化,心智模式一：“到底出了什么问题，应该怎样解决”。 心智模式二：“可能会造成什么影响，该谁负责”。,不能原谅自己的人会种下责任心。 不能原谅
8、别人的人责任心无法生根。,二、打造执行型的企业文化,案例一： 某企业强调绩效导向，但绩效优异的员工却得不到奖励，干好干坏还是一个样。,案例二： 某企业组织全员学习“把信带给加西亚”，希望籍此建立责任文化，但员工还是不愿意去承担责任，因为责任越多，出错的可能就越大，多一事不如少一事，只有不担责任才能不犯错误。,二、打造执行型的企业文化,法则 之三：,操作层,制度层,理念层,二、打造执行型的企业文化,建立与企业价值导向一致的考核评价体系 考核结果与薪酬直接挂钩,法则 之三：,二、打造执行型的企业文化,IBM公司为了提高客户满意度，请外部专家根据业界通用标准，设计了一套非常规范的客户满意度调查表，但
9、执行效果不好，公司经过讨论修改后重新开始实行。 修改后的制度，执行效果仍然不好，从收集回来的调查表看，客户对某些方面的满意度很高，但从实际情况看，客户对此的投诉意见仍然不断，客户的实际反应与客户满意度调查表中的结果不一致。,二、打造执行型的企业文化,拿来主义，没有针对企业的具体情况 注重形式而忽略内容 过于复杂繁冗 缺乏系统性考虑，没有良好的衔接与配合,二、打造执行型的企业文化,缺乏良好的沟通、宣传与培训 制度执行不坚决 没有有效的过程监督与控制 没有良好的制度执行考核与执行效果评估,二、打造执行型的企业文化,法则 之四：持续沟通与辅导,全员参与 与员工的沟通辅导并达成共识 组织/团队氛围的建
10、设和维护,二、打造执行型的企业文化,法则 之五：系统思考、细微入手,公司微细处的改变 形象文化/办公室文化/厕所文化/言谈举止文化、 标杆行为和故事,二、打造执行型的企业文化,经典案例：GE “6西格玛” 文化理念的推行过程,经典案例：华为市场部团队精神的建设,二、打造执行型的企业文化,二、打造执行型的企业文化,简明思维：唯有采取行动,才能建立执行型文化。 v首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，反复强调并以身作则。 v其次，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、调派其它岗位等。 v如果能够做到，你就可以创造一种执行的文化。,二、打造执行型的企业文化
11、,首先，深入了解公司，到各个部门巡回访视三个月，正式或非正式地会见各阶层员工，与他们交谈并倾听意见。 v每周传送电子邮件给整个公司、告知员工他的想法，也邀请他们提出建言。 v透过这种做法，他让公司的每位员工都能明了公司的目标与问题，并熟悉新的领导风格。 其次，以新的绩效考核和奖励机制来强化他的客户导向、绩效导向的新型文化。,领导行为 体系宣灌 标兵模范 制度强化,二、打造执行型的企业文化,目录,一、战略贵在执行 二、打造执行型的企业文化 三、提升管理者的执行力,执行能力不强的主要表现？ 1、工作完成质量不尽人意 2、下达的任务不能按时完成 3、个人领会与领导意图存在偏差，沟通不够 执行能力不佳
12、的主要原因？ 1、管理技能有待提升 2、工作定位与职责不够明确 3、工作态度需要改善,管理者执行力问卷调查,三、提升管理者的执行力,三、提升管理者的执行力,执行力提升的八大要素,三、提升管理者的执行力,管理者的价值从平凡人身上获得非凡的业绩，让企业取得过去无法想象的成果，为企业选拔、培养出一流的人才 管理者怎样实现自己的价值管理者的绩效管理者的投入被管理者的投入 管理者角色的新概念设计师、仆人、导师,管理者公司战略与经营计划的执行者,三、提升管理者的执行力,设计师 从根本上解决问题 高瞻远瞩 幕后英雄 仆人 永远忠于公司的目标 服务于下属 导师 传道授业解惑,管理者的新概念：,激情 坦诚 责任
13、 决断力 成就导向 计划性 合作与组织协调 激励下属,执行型管理者需要具备的八项素质：,三、提升管理者的执行力,三、提升管理者的执行力,遵从制度,慎用宽容 业绩为先,素质是基础 大局为重,屏弃个人好恶 与下属保持适当的情感距离,三、提升管理者的执行力,三、提升管理者的执行力,团队学习学习型组织 人人都可学习，时时都在学习 提高学习的效率,三、提升管理者的执行力,问题讨论：为了使下属有效执行，管理者应该首先做好什么?,三、提升管理者的执行力,以身作则 前后一致 掌握重点 了解真相 持续沟通,人才,人裁,态度,能力,三、提升管理者的执行力,低技能,专家,有贡献者,标杆,需改进,习惯,价值观（GRO
14、WS）,能力,不适合,不适合,不适合,优秀人才,录用,录用,后备 需培训,后备 需培养,后备 需培养,三、提升管理者的执行力,1E：执行（Executive） 3E：精力（Energy）、激励（Energize）、决断力（Edge） 价值观契合：客户第一、高品质、无边界、.,三、提升管理者的执行力,1、他对执行是否充满热情喜爱夸夸其谈还是强烈关注结果？ 2、他是否坦白诚实？ 3、他如何安排工作的优先顺序？ 4、他如何进行决策决策果断？独断专行？ 5、他的工作成绩是否真实反映他的工作能力偶尔为之？ 6、他在取得工作成绩中克服了哪些困难？ 7、他在工作中表现的组织协调能力和充分利用资源的能力？ 8
15、、他能否有效的激励下属？,三、提升管理者的执行力,三、提升管理者的执行力,高度负责+训练有素 人/职匹配,缺乏正确的、可衡量的评估标准 缺乏足够的勇气 缺乏应有的责任感,三、提升管理者的执行力,长期的全面继任计划（逐级晋升的接班人计划） 重点选拔（GE的“飞机测试”） 离场测试,三、提升管理者的执行力,三、提升管理者的执行力,中国企业通病强将弱兵,授权是事必躬亲与管理之间的最大区别 DELL的启示,授权的顾虑： 这件事我最拿手 下属不会明白我的意图 教下属的时间里，我早把事情做好了 交给下属，我无事可做 下属过于风光，我很难控制和指挥,三、提升管理者的执行力,任务分配的分类处理： 1、只能由你
16、这位主管完成的事情 2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做 3、只要化一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去 4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任,三、提升管理者的执行力,案例讨论： 日本著名零售企业“八佰伴”曾经盛极一时，到了后期，创始人禾田一夫将公司日常事务交给自己的弟弟处理，自己天天躲在家里看公文和报告，弟弟每次送来的财务报告都非常的漂亮，实际上却做假帐来蒙骗他，最后，庞大的商业帝国顷刻宣布倒闭。 后来，中央电视台对话节目采访时，有人问禾田一夫最大的教训是什么，他的回答是：“不要轻信别人的话”。,问题：您认为，禾田一夫在授权时犯了什么错误？,三、提升管理者的执行力,授权的原则： 因事设人，视能授权 责权对应 逐级授权 有效控制,三、提升管理者的执行力,岗位轮换（2+2+2原则） 模拟试用（GE的“爆米花摊”） 不要苛求完美表现,三、提升管理者的
