《{KPI绩效指标}KPI与绩效管理讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{KPI绩效指标}KPI与绩效管理讲义（56页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、,K P I 与 绩 效 管 理,孙 斌,第一讲 绩效管理的影响力,绩效管理解析,绩效管理的影响与定位,第一难,第一成功要素,组织战略,组织绩效考核 岗位绩效考核 沟通、共识,绩效面谈 薪酬调整 人事变动 绩效改进计划 培训发展,制定公司、部门、个人目标 反复沟通、 建立共识；共同设立考核指标,查验与记录 分析、纠偏与调整 指导与反馈,绩效计划,绩效辅导,绩效考核,绩效反馈/改进,绩效管理规范流程,第二讲 KPI指标定义及设置原则,KPI（Key Performance Indicator） 对组织内部某一流程输入、输出端的关键参数进行取样、计算、分析和设置，作为衡量流程绩效的一种目标式量化管
2、理指标，是把企业战略目标分解为可运作具体目标的技术工具,KPI定义,KPI指标十要素,反馈主体 收集流程 数据计算 统计周期 信息审核,什么指标 如何定义 意图/导向 相关说明 数据来源,KPI指标设置技术标准与原则,结果导向：主要侧重于被考核人的工作成果 可控性：应是被考核人可控的或能产生重大影响 重点性：体现20/80法则，KPI一般不超过8个,如何测试KPI指标,是否明了而不被误解 是否可控 可否实施 是否有可靠的数据来源 是否可衡量 是否低成本获取 是否与整体战略目标一致 是否与上下级目标关联,KPI设定七步法,归纳考核项目 界定项目内涵 确立绩效标准 分配项目权重 制订衡量标准 定位
3、数据来源 区分考核周期,第三讲 公司/部门/岗位级KPI指标体系的建立,绩效考核常规方法,财务、市场、内部运营、学习发展四大维度设定绩效指标 侧重于绩效指标的战略性与系统性把握,被考核者自我、上级、下级、同级共同考核 侧重于考核主体与绩效信息的全面性,设定项目目标设定衡量标准考评激励 基础通用方法,KPI,BSC,MBO,360,关键绩效指标：重点数据化 侧重于绩效指标设计中如何把握核心与重点,加强物流管理,加强品质管理,提高生产效率,内部运营,企业战略地图示例,人员培训,调整激励政策,改善员工关系,学习成长,吸引和留住客户,准时交货,品质好,价格低,客户,利润,增加收入,降低成本,财务,战略
4、目标主题,利用平衡计分卡建立公司级KPI,公司级KPI指标的筛选,示例说明,关键结果领域法建立公司级目标,市场地位 创新 生产率 实物及金融资产 利润 管理者的表现和培养 员工的表现和态度 公共责任感,驱动因素,目标主题,（KRA）是实现组织战略目标至关重要、不可或缺的领域，是企业关键成功要素的聚集地,利润/资产回报 占有率/销量 投入产出/成本 产量 新品开发 制度优化/变革项目 员工素质/流动率 活动服务/资助,示例说明,利用分解矩阵法建立部门KPI,基于部门职责的提炼方法,1、确定部门的关键职责,2、“多快好省”指标确立法（格力波特四分法）,员工培训,培训时数；次数,预算控制,完成时间/
5、期限,质量/效果,数量多,时间快,质量好,成本省,指标确认依据：战略性重要性实操性,目标任务分解法确立岗位KPI,示例说明,利用核心职责分析法提炼岗位级KPI,分析核心岗位职责的顾客/产出及需求，提炼可衡量指标,1、比例法,KPI指标衡量标准的5种方法,2、区段（加减）法,3、扣分（覆盖）法,4、插值法,5、非此即彼法,关键事件法,定性指标（GS）设定方法,等级描述法,节点控制法,关键任务指标,负面清单法,行为指标,第四讲 绩效管理制度优化设计,1、客户思维：为谁服务接受谁的考核,2、监管思维：执行必有监督,3、“收放”思维：收组织放个体,4、“瘦身”思维：简化/精巧考核,营销 生产 研发,技
6、术 质量 安全,信息,HR,财务,行政,供应 设备,优化考核机制的四种实效策略,经营目标,绩效信息管理七步法,确定信息源,明确数据收集要求和措施,定期收集数据,依要求上报数据,审核数据,管理部门收集/查验,数据提供给相关领导/部门,收集人,收集部门经理,HR,HR,收集部门,HR,分管领导/部门经理,浮动薪酬的一般比重,高层: 50-60% 中层: 40-60% 基管: 30-50%,基层: 50-80% 管理：50-70%,职能管理人员,生产/经营人员,研讨：如何策略选择绩效考核时机,绩效管理工具,绩效计划,绩效实施工具,结果工具,过程工具,第五讲 绩效沟通与辅导的技巧,是否在正确的轨道上运
7、行？ 如何扭转方向偏离局面？ 哪些方面的工作进行得好？ 哪些方面遇到了困难或障碍？ 要对工作目标和行动做出哪些调整？ 采取哪些行动来支持员工去完成目标？,绩效指标反馈问题 工作执行反馈问题 数据反馈 问题统计分析反馈,观察、核实、记录 反馈、共同分析 纠偏、改进 辅导、再查验,绩效反馈与辅导的内容与行动,新技能学习、体验 需要创新性开展的工作任务 重大/特殊项目 未按标准完成任务 对工作及其重要性认识不足 思想/情感出现波动,绩效反馈与辅导的时机,各级主管必须成为“三大员”,引导员,教练员,辅导员,提供方法、流程、标准及规定； 示范、观察、指导、训练； 生活导引、关心，心理疏导，沟通交流对象,
8、紧盯工作，排查问题、障碍； 引导式分析和解决问题，接受意见； 及时赞赏、指正员工，保持关心,帮助员工确立并实现目标； 定位员工状态和位置； 分析障碍、调整心态，增强动机； 让优势成为强势,有效辅导下属的四项必备动作技巧,盯绩效/表现,察心理/思想（心思维）,挖潜能,逼技能,案例讨论：培养下属有讲究,第六讲 考核实施的程序与方法,绩效考核阶段要做的工作,1、被考核者自我评价作用及应用方法,2、直线主管考核部属的关键行为与素质要求,依 据 部门绩效信息 管理日志/业绩台帐,考 核 掌握真实信息 严格执行标准,箴言：对一个人的不公就是对所有人的威胁,趋中,个人偏见,从众 心理,对比,心太软,光环,首
9、因/近因效应,3、绩效反馈面谈,每一周期绩效考核结果产生后，上下级之间就当期绩效状况及下一步改善行动所进行的讨论、沟通与规划,分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求绩效改善的过程,4、绩效诊断,绩效制度诊断,落实条款、障碍条款；制度不科学、不合理、不现实方面,管理体系诊断,各子系统相互配合协调的情况，亟待解决问题,指标/标准诊断,完整性、科学合理性、切实可行性，需要修订的指标和标准,考核者诊断,成功经验与问题，职业品质、管理素质、专业技能的欠缺,被考核者诊断,自身态度，有何转变、何种成果，职业素养有何提高,组织诊断,员工绩效不高的原因分析,5、技能评估（素质评价）,岗位胜任素质标准（等级/分
10、）,任职人胜任素质现状（等级/分）,比对,能力/素质鉴定,6、确定员工发展改进计划六步曲,回顾和参照绩效结果 找出改善与发展的方面 共同制订改善与发展目标和措施 列举改善与发展的资源 明确评估期限 签订正式改进计划,岗位,任职人,入职时间,直接主管,第七讲 绩效面谈的操作方法,绩效反馈面谈的内容,对当期绩效考核结果达成一致 肯定成绩，总结工作中的创新思路与积极做法 对工作中应改进方面进行沟通，共同检讨 制定改进计划和行动措施并约定查验 听取下属的反馈意见及合理化建议 共同制定下阶段工作目标计划及考核项目,时间 双方准备 场合 计划/依据 状态,计 划,实 施,绩效面谈的程序与方法,宽松开场 绩
11、优赞赏 绩差先检讨 达成一致 分析原因，探讨对策 制订改进计划 明确目标/期限 总结,绩效面谈的八项原则,建立/维持彼此信赖 平等立场，善意商讨 重点在绩效而非性格 重点在未来而非过去 倾听并鼓励部属讲话 为对方着想，感情关爱 优点/缺点并重（用情批评/融合赞赏） 给予信心和鼓励激发（积极方式结束）,面谈三忌：钱/比/定性,第八讲 绩效考核结果的应用,用于薪酬分配,经营人员绩效薪一般分配方式,职能管理人员的绩效薪联动分配法,考核结果与绩效薪兑现的两种方式,管理人员关联分配设计,（年终）薪档“跑道/跳级调整法”,公司效益,个人绩效,素质能力,胜任素质状况,绩效状况,用于薪酬调整,用于职位变动,绩优,绩差,职业规划,扩大化 丰富化,绩差,用于员工招聘/配置评估与需求确认,新员工绩效跟踪台帐,我们究竟需要什么样的人才？,用于员工培训/开发评估与需求确认,培训员工绩效跟踪台帐,员工的短板在哪里？ 如何实施培训更有效？,用于员工个人职业发展,是否人尽其才（有没有放错位置）？ 职业发展审视：需要调整吗？ 如何进一步激发？,主 管,部门经理,副总/总监,总经理,入门级,核心骨干,资深专家,首席专家,绩效状况,胜任素质,职级 专业素质数据 其他素质数据 绩效数据,用于人力资源规划的评估/调整,员工绩效与技能现实状况,组织人力资源战略需求,比对分析,补充策略 调整策略 提升策略,
