{激励与沟通}第8章管理沟通

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1、第八章 管理沟通,1,2,3,第一节 沟通过程和要素 第二节 沟通渠道和网络 第三节 沟通的障碍及克服 第四节 管理沟通的作用与功能,第一节 概论,一、管理沟通 含义：在组织环境中为达成管理目标，人与人之间借助一定的工具、符号来交换信息的行为和过程。P278 沟通是信息的交流和传递 沟通成功的关键在于信息被充分理解 有效的沟通在于能准确理解彼此意图 沟通是一个双向动态的反馈过程,4,二、沟通要素,5,编码和解码,编码：编码是信息转换成信号（如文字、数字、图画、声音、身体语言）的过程； 编码技巧影响沟通效果。 解码是将信号翻译、还原为原来的意思。 解码需要接受者和发送者具备相近的的知识、经验和文

2、化背景，才能使信号转换为正确的信息。,6,通道、反馈、噪音,通道：发送者把信息传递给接受者所借助的媒介物。 反馈：将信息返回给发送者，并对信息是否接受和理解进行核实 噪音：沟通过程中干扰信息传递和理解的一切因素,7,背景,8,案例 销售经理A拿着订单对总经理肖鹏说：肖总，我的这位客户快断货了，帮个忙，给插个单，先生产吧。肖总指着桌上一堆单子说：都是急单子。销售经理生气地说：不同意就算了，你不在乎，我还着什么急。说完便走了。 过了不久，销售经理B也来了，也是想插单。他说：肖总，这个订单是我千辛万苦拿到的，我知道您这里有很多订单。但我已询问过生产经理，有两条生产线本周五、周日有半天的闲置，我这张单

3、子半天就可以完工。而且我还可以给你预付生产费用。肖总沉默一会，便点头答应了。,9,文化差异,阿拉伯人认为左手是脏的，任何人如果用左手与他握手，都被视为一种侮辱。 尼泊尔、印度、斯里兰卡人的点头表示否定、摇头表示同意。 对于世界上大多数国家来说，把拇指和食指做成圆形意味着“好”“可以”，但在法国表示“零”或“没有”，日本人把它看成日元,在突尼斯表示“傻瓜”，巴西人用来表示肛门。 竖起大拇指，在我国表示“了不起”，在意大利表示“一”，在希腊表示“够了”。,10,11,故事 大家都知道，猫和狗总是一对冤家，只要碰面了就会呲牙咧嘴，很少见到猫和狗在一起和平相处或成为好朋友的。 有科学家研究，这是因为猫

4、和狗具有表示语言相反或不一致的缘故。比如狗见到猫摇尾巴，狗认为摇尾巴是表示友好，而在猫的认识中却认为摇尾巴是对它说：“别惹我，滚开！”。相反猫把尾巴挑起来是表示友好，在狗的语言里却认为，尾巴举起来是挑衅。于是，几次下来，猫和狗便互不相让，一见面就不停的在打架了。,12,对员工进行跨文化培训，如语言学习、敏感训练、文化沟通中冲突的处理等。 增强信任和团结，设立共同的愿景目标。 对文化冲突的处理原则：和而不同。,如何进行跨文化沟通？,？,三、沟通的原则,3A法则-人际沟通中的黄金法则,13,Accept接受对方 Appreciate欣赏对方 Admire赞美对方,第二节 沟通渠道和网络（略）,1.

5、链式沟通网络 特点：控制型结构，信息自上而下或自下而上层层传递，但易失真；员工满意度不高。 适用于系统庞大的组织,14,2. 环式： 特点：链式网络的封闭式控制结构。每个人可以和两侧的人沟通信息。组织成员有比较一致的满意度，组织士气高昂。 适合于分散小组，经常用于突击队、智囊团，特别委员会等形式的组织之间的沟通。,15,3.Y式： 分叉点通常是秘书、助理、基层主管为领导选择信息，节省时间，对组织控制较紧密；但信息容易失真或曲解，影响员工士气。 适用于主管人员工作任务繁重时。,16, ,4、轮式： 控制型网络。一个成员是各种信息的汇集点和传递中心。 沟通速度快，决策快，适宜紧急攻关任务。 其他成

6、员之间消息闭塞，平行沟通少，很难达到彼此的协调与合作，员工满意度差。,17,5、全通道式： 开放型沟通网络 员工满意度高，民主气氛浓 容易造成混乱，费时，效率低,18,三、沟通的基本类型,19,20,语言沟通：口头语言、书面语言 非语言沟通：肢体语言、副语言、物体的运用 正式沟通：组织规定的路线和程序进行的信息传递与交流，如公函、文件传达、汇报、例会 优点：沟通效果好，约束力强，权威性强 缺点：信息层层传递，沟通速度慢，缺乏灵活性 非正式沟通：组织结构以外的渠道所进行的信息传递与交流，如办公室闲谈、聚会 优点：沟通方便，速度快，能获得一些正式沟通中难以获得的内幕新闻，满足职工的心理需要 缺点：

7、信息不确切，容易失真，导致小团体,单向沟通&双向沟通： 1.双向沟通比单向沟通需要更多时间 2.双向沟通中：接受者理解信息发送者意图的准确性大大提高；沟通双方都比较相信自己对信息的理解； 3.接受者比较满意双向沟通，发送者比较满意单向沟通 4.双向沟通比单向沟通噪音多,21,第三节 沟通的障碍及克服,常见沟通的障碍,三、克服沟通障碍的策略与技巧 （一）明确沟通的目的 （二）尊重别人的意见和观点 （三）考虑沟通对象的差异 （四）充分利用反馈机制 （五）学会积极倾听 （六）注意非言语信息 （七）避免一味说教 （八）保持积极健康的心态,与老板沟通的策略,复杂事务简单化,积极思维多提建议，少发牢骚,图

8、表化，数据化,24,与同事相处的艺术,25,人际沟通的技巧,第四节 管理沟通的作用与功能,一、管理沟通的含义 所谓管理沟通，是指为了实现组织目标，发送者把信息、观念或想法传递给其他人的过程。 第一，管理沟通是一种有目的的活动 第二，管理沟通是一个互动过程 第三，管理沟通是一种理解能力 第四，管理沟通是多层面的沟通,二、管理沟通的常用方法 （一）发布指示 （二）请示汇报 （三）召开会议 （四）个别访谈 （五）内部沟通制度 （六）员工手册 （七）内部刊物,三、有效管理沟通的策略 （一）明确管理沟通的目的 （二）优化管理沟通环境 （三）疏通管理沟通渠道 （四）调整管理沟通风格 （五）管理沟通应因人而

9、异 （六）减少管理沟通干扰 （七）选择恰当的管理沟通方式 （八）建立双向沟通机制,1.墨顿在新泽西州纽瓦克市的一家百货公司买了一套西装，结果这套西装令他很不满意，上衣褪色,弄脏了他的衬衫领子。他把西装送回店里，找到了当初卖给他的那位店员，他试着把情形说出来，但被店员打断了：“这种西装我们卖了好几件，你是第一个抱怨的人。”他的语调更是咄咄逼人，第二位店员也插嘴进来：“所有深色的西装，开始是会褪点颜色，这种价钱的西装都是如此。” 墨顿先生火大了。这时，服装部的经理来了，他从头到尾地听墨顿把事情叙述一遍，没有说一句话。然后，他很干脆地说：“你要我怎么处理这套西装呢?我完全照你的意思做。”他提议墨顿再

10、穿一个星期看看：“如果那时候你还不满意，再带来，我们再换一套你满意的。很抱歉，给你带来这么多麻烦。”,32,逯鹏是公司销售部的一名员工，人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好，但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的张力老是处处和他过不去，有时候故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让逯鹏做得多，甚至还抢了逯鹏的好几个老客户。 起初，逯鹏觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了，但是，看到张力如此嚣张，于是，一赌气，告到了经理那儿。经理把张力批评了一通，但结果是，从此，逯鹏和张力成了绝对的冤家了。 思考题：在这一案例中，三个人的沟通方式有没有问题？,33,在一段时间里

11、，同事张力对他的态度大有改变，这应该是让逯鹏有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。但是，逯鹏只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。逯鹏应该考虑是不是张力有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该及时和张力进行一个真诚的沟通，比如问问张力是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。那么任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会消失了。,34,逯鹏到了忍不下去的时候，他选择了告状。其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。关键是怎么处理。但是，在这里逯鹏、部门主管、张力三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“

12、对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，秉着以事业为重，加强员工的沟通来处理这件事。,35,杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。 经过将

13、近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。,36,但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要

14、能赚钱其他的一切都无所谓。但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。 “王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”杨瑞走到经理办公桌前说。,37,“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。” “王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合

15、理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。 王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”,38,“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。” “好了，那你有具体方案吗？” “目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。” “那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。 杨瑞此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了

16、自己第一次提建议的结局。 果然，杨瑞的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。,39,（1）杨瑞忽略了信息沟通原则。所谓信息沟通原则就是沟通双方在沟通之前应该尽可能的掌握相关的信息，在向对方传递这些信息时应尽可能的简明、清晰、具体。 在本案例中杨瑞仅仅是到公司才不到一个星期的新员工，以前也没有任何工作经验，因此在提建议时很容易给同事或上级一种“异想天开、脱离实际、年轻气盛”的感觉。降低或消除这种感觉最好的办法就是尽可能充分的准备，使自己的建议建立在事实基础之上从而具有说服力和可执行力。但是本案例中杨瑞却仅仅凭借自己的观察和主观判断就提出了问题，而且没有针对问题设计出解决问题的方案。,40,（2）杨瑞忽视了正确定位原则。本案例中的杨瑞却没有仔细描述事实，而只是给出了自己对公司管理的主观评价，而且没有拿出初步可行的方案只是做了许诺，这使王经理觉得很没有说服力而且认为杨瑞提出这些建议只是一时冲动而已。,41,（3）沟通策略。在