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1、一线管理者技能训练,编写日-2006.06.02,角色认知-一线管理者的职责作用 指导技法-如何辅导下属 人际关系-学会沟通和倾听 基础需知-简单认知管理知识,目录,角色认知-一线管理者的职责作用,现场管理者的位置,一线管理者的职责和作用 高阶层经营者 (Top Management) - 导航至正确的方向 (Sail to the right direction) 中阶层管理者 (Middle Management) - 做对的事 (Do right things) 基层干部、作业者 (Operator) - 把事做对 (Do things right),现场管理者的角色,对公司的责任 对员
2、工的责任,现场管理者的责任,请各自讲解自己从作业者变成现场管理者后,前后的差别?,现场管理者与作业者的区别,两种知识,四种技能,现场管理者必备的知识技能,1. 有关业务的知识,2. 有关职务的知识,5. 圆满地处理人际关系的技巧,3. 指导的技能,4. 改善技能,6. 安全管理的技能,现场管理者的行动指南, 充分发挥自己的职责. 以身作则,作出表率. 成为优秀的沟通者. 把自己当成教练员. 正确引导下属.,现场管理者一天的工作,1.在工作开始之前(15-30分钟), 对设备、原材料等进行检查 检查当天的生产明细表或生产订单 检查需用的设备是否能正常运转? 检查当天的原材料供应 检查当天需要的工
3、具, 对人员进行检查 检查出勤情况 有缺勤时根据实际情况,采取相应的措施 向员工分配生产任务 视察关键的质量区域 明确规定完成工作的时间,现场管理者一天的工作,现场管理者一天的工作,2.在工作开始后, 检查工作质量,并根据情况及时进行指导 检查生产进度 检查生产现场的整理整顿情况 和员工一道在生产现场工作,以便提供指 导和帮助,出现问题及时解决,现场管理者一天的工作, 休息之前或休息之后立即回到现场 在生产过程中,视察关键的质量点, 一旦发现问题,立刻纠正。 定期检查设备和工具,确保其良好的工作状态 定期检查原材料及物品用品,确保供应。 检查意外事故,确保安全生产。,现场管理者一天的工作,3.
4、以下工作每天做一次, 持续观察每个员工和作业现场,去寻找和 发现问题。如:有无浪费现象?是否按作 业标准操作?设备、工具等使用是否正常? 有选择的挑选一位员工或一个小组进行沟 通,询问面临的问题和改进的建议。,现场管理者一天的工作,4.下班之前要确认如下工作, 对当天发生但未解决的问题列出清单,并思 考处理的方法。 将当天每个员工的关键问题或异常表现记录 下来,以便日后进行评价或采取措施。 将明天必须完成的工作列出清单,并在工作 之前再次确认。,指导技法-如何辅导下属,他们不知道他们应该做的事 他们不知道怎么去做 他们不知道为什么要这么做 他们认为你的做法行不通 他们认为他们的方法更好他们认为
5、有比这更重要的事 做与不做都不会有结果,都不重要 他们会因为不做而有好处 他们认为他们正在做 他们曾经因为这么做而吃过亏 他们预见到这么做的不良后果,下属绩效不佳的15种原因,存在他们不可控制的障碍 个人技巧阻碍了他们这么做 个人问题的影响 没有人可以做,这些情况哪些是管理者的原因,哪些是作业者的原因?,为何要辅导下属,下属的错误是上司的责任 管理者是通过管理部下来创造成果的人 管理者是指导作业或分配业务的人 管理者要对员工担负起责任,如何辅导下属,放松学员的紧张心理 告诉学员准备做什么?为什么要这么做? 示范给学员看如何做 请学员跟着做 请学员独自做 学员实际操作 观察、改善、赞美,提高OJ
6、T培训效果的秘决,人际关系-学会沟通和倾听,有效沟通的五个原则,正确回应对方的话 注意沟通中的态度 注意倾听 经常不断的确认沟通信息 表达出让人印象深刻的沟通话语。,正确回应对方的话,有效的回应可以告知说话人: ()信息被听到了 ()信息被理解了 ()信息得到了恰当的评估 回应信息的三个关键: ()希望达成共识 ()给出语言非语言的反馈 ()避免令人困惑的信息,注意沟通中的态度,保持微笑并适时点头 注意你的坐姿 你的眼睛会说话 让沟通更近一点,第一,交谈的技巧。,谈话时让对方先说; 不要谈论对方的隐私或忌讳的话题; 谈话态度要坦诚; 了解对方的需求,寻求共同的话题; 要根据时间、场合、对象的不
7、同,把握语言的分寸; 与人交流思想、探讨问题时,要注意语言的委婉、含蓄; 陈述自己观点时要有条理、层次清楚,具有逻辑性; 吐字清晰准确。,精神集中,表情专注,经常与对方交流目光; 适当地用赞许性地点头、微笑,“对”、“是这样的”以及重复一些你认为重要的话,表示你在注意倾听,鼓励对方继续讲下去, 在交谈如有疑问,可提出一些富有启发性或针对性的问题,对方会感到你对他的话很重视,有“知己”的 感觉; 用自然、真诚表情来呼应对方的谈话。,第二、倾听的技巧,1、人与人应保持一定 的心理距离。即使是好朋友,交往也不是越近越亲密越好,应有自己的空间和独立性。 2、与人的空间距离应注意分寸。 亲密带(00.5
8、米) 个人距离带( 0.5米1.25米) 社会带(1.25米3.5米) 公共带(3.57.5米),第三、距离的技巧,向度交往的方向性和目的性。即在人际交往中,同哪些人交往,交往的 目的是什么,如何把握方向。 广度交往的范围和对象。适度为好。 深度交往双方感情投入的量度。适当为好。 频度交往次数的量度,或交往频率。,第四,适度的技巧,表达语言的自我呈现技巧,(1) “看着人”说话 (2) 看场合说话 (3) 把握适当的语言数量 (4) 注意发挥语言的内在力量 (5) 注意赞扬对方 (6) 要使用正确的语音语调 (7) 要适当控制音量 (8) 要把握适当的语速,1、正确运用面部表情 2、正确运用头
9、部动作 3、正确运用手姿 4、正确运用坐姿 5、正确运用站姿 6、正确运用人体距离,语言的自我呈现技巧,可厌的说话习惯:,神经性的活动抓头、眨眼、挖鼻孔、傻笑。 随地吐痰或口沫横飞 。边抽烟,边吞云吐雾 。 衣冠不整,满身油腻,好讲粗话。 表情过度,做小丑状 。眉头紧皱。 漫谈琐事,整堂端坐,看本照念。 可厌的讲话习惯:语音模糊;讲话宛如连珠炮;语音单调乏味;讲话犹如有痰在喉,吐不出,也吞不下;乡音不改,懂不懂由你;口头禅太多;语音低沉,语音高彻云霄,震耳欲聋。,基础需知-简单认知管理知识,现场解决问题流程-PDCA,PDCA,有关质的衡量: 尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等; 有
10、关量的衡量: 收率、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等; 有关成本的衡量: 损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时、不良率等; 有关安全的衡量: 灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数; 有关士气的衡量: 改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数,找出存在的问题,1.界定问题,运用头脑风暴法和因果图寻找原因,2.原因分析,找出影响主要问题的全部原因,PDCA,分析原则: 4M+1E,针对分析结果,利用排列图和意见一致法,选择46个主要原因作为改善对象,3.确认原因,从全部原因中找出主要原因,应评估项目: 时间性- 在预定时间内是否能完成 成本 - 是否能够养活或
11、避免 人力 - 是否足够能力完成此项工作 效益 - 是否能达到预期的经济效果,是否具有推广价值 可行性 - 可操作,并能稽查核实,描述较具体并可以细化,PDCA,Why(为什么),说明为什么要制订各项计划和措施 Where(哪里干),说明由那个部门负责在什么地点进行 What(干到什么程度),说明要达到的目标 Who(谁来干),说明措施的主要负责人 When(何时完成),说明完成措施的进度 How(怎样干),说明如何完成此项任务,即对策措施的内容,4.制定对策,针对主要原因制定措施计划,方法 5W1H,PDCA,4.制定对策,对策表实例 插头槽尺寸大的对策表,PDCA,需要与其他部门协调,协助
12、和沟通事项需及时反映和上报 完成情况及时向主管和相关部门能报 注意对潜在问题的预防,5.实施计划,执行计划对策表,PDCA,目的达成了吗? 正确实行了吗? 安全地实施了吗? 预算是否对? 得到关系者协助了吗?,6.检查效果,依据计划对策表,检查实际执行的结果,PDCA,通过解决该问题,学到了什么? 如何在系统中将此方法制度化? 如何保存新方法的图示和记录文件? 如何培训员工使用新方法?,7 总结经验,根据检查的结果进行总结,把成功的经验和失败的教训纳入有关的标准、规定和制度,指导今后的工作,标准化,PDCA,7 总结经验,标准化,现场,改善,PDCA,PDCA,PDCA,目前状况,改善后状况,PDCA,遗留问题,转入下个循环 这一循环尚未解决的问题,转入下一个循环去解决,以持续改进过程业绩, 遗留问题,PDCA,品质七大手法,