《{人力资源人才管理}领导力管理人才识别保留职务继任与人才培养》由会员分享,可在线阅读,更多相关《{人力资源人才管理}领导力管理人才识别保留职务继任与人才培养(48页珍藏版)》请在金锄头文库上搜索。
1、领导力管理 - 人才识别,保留,职务继任与人才培养,改变人才战略的重点,不仅仅是增加人员 更低的制造成本,失去绝对优势 需要获得在技术和领导能力方面都是最佳的人才 获得人才,而非仅仅安置经理人员 吸引和管理人才的技能是关键的能力 不同人才的薪酬方案区别更大,吸引人才,认可“热门”技能和人才市场 利用在“招聘链”上作用显著的合作伙伴 定位“首选雇主” 理解需求和短缺 创造选择的环境,21世纪的管理人才,管理人才改换工作的速度加快 管理人才对现雇主忠诚度降低 现在的管理人员工作努力的程度比他们愿意的程度还高 企业文化适应性是职业满意度和求职中的一个关键因素 大部分的管理人才积极采取一种“防御性职业
2、管理”方案 Paul Ray Berndtson 研究发现 康奈尔大学,雇主风险,以下人员增加了员工离职率: - 潜力大的员工30% - 信息系统分析员20% - 少数民族 30% - 管理人员离职 - 30 to 50% 一般的离职率为10% 随着公司发生重大变化,以上数字会增加 数据来源: 公司领导力委员会,三类最大的风险,雇员风险,按重要性顺序: - 工作环境的质量 - 工作/生活问题 - 薪酬不理想 工作环境质量/职业满意度: - 与上级关系消极 - 同事素质和能力低下 - 职务安排不当,挑战性不佳 - 工作地点,办公室和其它工作设施 - 朋友离职去往别的公司,离职理由,雇员风险,工作
3、/生活问题: - 责任和权力之间的不平衡 - 工作“热点”与家庭生活之间的矛盾 - 公司对个人问题支持不足 - 休假日无法安排 薪酬不理想 - 绩效工资结构不合理 - 对绩效评估结果不满 - 职业发展前景不佳 - 公司股票表现差,离职理由,雇员风险,其它: - 经理阻碍了自己的发展 - 配偶的压力 - 对海外工作安排不满 - 控制的变化 - 不肯定是否适合在新公司发展,离职理由,人力资源之全球目标前三名,58%,40%,37%,60 50 40 30 20 10 0,发展领导人 之才能,招募及选择 由素质之员工,结合全球目标 策略及员工之表现,人才需求,行业竞争激烈 严重的价格侵蚀 生产能力过
4、剩 设计变化加快,功能不断改进 新技术平台不断涌现 批量供应的时限 只有高素质人才才是引发改变的关键,现代企业环境,混乱 紧张的竞争环境 成长或消退 不足之资源 成本压力 持续的改变 文化冲击,必要的领导能力,策略之准确性 远景/执著 卓越的执行力 文化领导力 学习倾向 合作及结盟 领导力之改变,保有人才的挑战,75%采用“防卫性的生涯管理方式” 58%+在同一个职位中所待的时间少于五年 领导能力的培养 财务能力的成功可促使人员提前退休或从事其他的生涯规划,现有领导人选之状况-领导荒,无经验 选择少 其他公司亦感到兴趣 昂贵 承担力不足 观望,挑战-如何快速培养领导人,自外处选择人才 发展公司
5、本身之人才,领导能力发展,70% 在岗位上培养 20% 从他人处学习 10% 专门培训,候选人与岗位的搭配,120% 肯定: 以前从事很多次 100% “安全”:以前从事过一次 75% “可能”: 以前做过大部分类似工作 50% “有风险”: 以前做过一半类似工作,发展潜在的候选者领导力的方法,特别项目团队的领导者或成员 有机会做特别演示,或者对首次见面的人做高级的简报 任命为高级领导人的执行助理 分散和下放决策权 短期岗位轮替或换岗 承担新项目,其项目范围超过以前承担的项目 从零开始从事新的项目 接手一个陷入困境的团队并改善它的运作 从一线工作转到办公室工作;从总部转到现场工作 从一个机构调
6、动到另一个机构工作,依据我的未来而不是过去评判我 - David Ulrich,由接班人规划发展领导能力,传统假设 事实环境,接班人计划的过程,指出潜在 接班人人选,评价,加速发展其长才,管理阶层审核,成功之流程,成功之关键,发展之流程是否符合下列要件? 结合企业所需? 最高之整合性? 反映客户所需? 提供全部之步骤? 正确之雏形,实际之工具? 提供不同学习训练所需? 确保想要之结果? 拥有流程指标?,快速培养具有潜能之候选人,他们是谁? 身为明日的领导者需要知道什么并执行什么? 可选择之人选 发展需求分享 发展计划之规划 启发性的支持 管理/责任,快速培养具有潜能之候选人,一群可被发展为管理
7、阶层之候选人,最高阶管理阶层,中阶管理者,第一层领导者,Non-exempt and Individual Contributors,快速培养具有潜能之候选人,所有的管理者及上阶的人都得到公司的培养同事有机会能获得升迁 快速培养具有潜能之候选人之成员 被分配一些可以学习及看到未来机会的工作 花最少时间在分配的工作上 获得更多的训练 得到更多的发展机会 并没有得到升职的保证,接班人发展流程,建立成功常模 给特定管理阶层,衡量并监控 成功,评价及诊断,执行发展 计划,从分配的工作上 决定候选人之 发展步骤,远景、价值、企业策略 成功关键因素,最好的发展策略,启发性的支援,经理,前辈及小组之成员必须
8、符合 规划发展行动指标 如何获得技巧/知识 应用技巧/知识 评价应用之结果 确认额外加强及发展方案 经理及前辈提供辅导及支持,注意个人及人才慰留的议题上 证实发展工具的有效及成功,好处,快速,简便,较少纸张及管理时间 更为精确:让对的人才在对的位置上 更有启发性:对需求有更好的分享,更注重建立技巧及管理支援上 更具公平性(less “old boy network) 结合至企业计划及策略 更有参与感 对候选人的年龄、背景及位阶层更有弹性 保有最好的人才,全球化组织领导需拥有,跨国策略的智谋与技术 活动员工动能赋予使命感的能力 对个人远景具有强烈的热情与信仰 具有鼓励员工的热诚与承诺,领导魅力,
9、建构力 促使领导者散发无比的影响力 创造激励人心的未来管理 在任何时刻表现 动能与精力 刻苦与坚毅 抗压与耐力 开放与改变,领导风格,表达远景、感染员工 具有爱心、表现同理心 因分享权力而获得权力 善于选择互补伙伴,重视企业文化,培养共享的价值观 让员工有好的归属感 培养开放的沟通 提供挑战并期待成功 奖励优异表现 奖励认同感与自主性 创新与学习 在全球组织中创造和谐性,组织的潮流.在快速变化的市场上成功有赖于:,迅速反应,应对变化的客户需求 缩短设计到市场的周期 力争及时迅速发应的能力 个性化客户服务 迅速吸收新技术 良好的创造力和个性能力 对发展竞争力反应迅速,组织的潮流.组织建设的革命:
10、,更加精简,扁平化,分散的组织结构 整顿流程,减少混乱 精简支持辅助功能的人员配置 与主要供应商/承包商建立合作关系 权力下放 建立企业内部互联网 建立问责制,GE的领导者 永不减弱的凝聚力,追求卓越,憎恶官僚主义 从善如流 并且承诺解决问题 重视质量 关注成本和效率(速度),创造比较优势 拥有自信,能够使所有人都参与进来并且以一种“无限制”的方式发挥作用,GE的领导者 永不减弱的凝聚力,创造一种清晰、简单明了、务实的理念并将它传达给所有有关的人 拥有无穷的活力,并且能够激励他人 进取 设定积极的目标 回报 进步 同时铭记责任 将变化视作机遇而非威胁 拥有全球视野 建设多元化的团队,GE(通用
11、电气)的领导价值观,始终表现出能感染客户的热情GE领导力的四个E原则: 迎接和迅速适应变化的个人活力(personal energy)创造激励他人的环境的能力(energize others)进行艰难决策的能力(edge)坚持贯彻执行(execute)的能力,GE 的人才鉴别金字塔,标准,关键技能,具备独特的或组织特别需要的技能,具备的技能在9个月内不会被淘汰或取代,管理潜力,表现出在2年内可以被提拔到VP(副总裁)职位的潜力,高度的潜力,表现出在未来三年(在VP以下的职位上)起到重要的领导作用的潜力,升职潜力大,能够在现在的职责外承担更多的责任(包括平级工作调动),全球型人才的培养,全球型人
12、才的培养计划细节,VP鉴别关键的候选人员 每位计划参与者由一位GIDP经理负责,后者负责制定GIDP发展活动计划,记录活动,并执行计划 全球个人发展计划 (GIDPs) 经讨论通过,并在网上记录 参与者与GIDP经理定期(至少每个季度)进行一对一的发展讨论,人才审核,目标 在组织内部形成对高级人才的重视,保证高级管理层挑选的人才得到认可;作为职业发展计划的一部分,考察这些人才承担多职能工作或海外项目的可能性。,接班人计划,领导力发展和培养内部人才的需要 满足不断变化的经营需要 建立丰富的合格人才储备 保有高级人才 提高人才多元化水平,为何需要对接班人问题进行规划?,接班管理模式,GE 人才发展
13、,高级人才库,工资,股票期权/升职,地区性/延展职务,评估面试,高级管理层指导/了解,Crotonville 培训大学,地区性/延展职务,岗位轮换通常1824个月一次,大部分35年 加快高级人才的发展;具良好潜力的员工12个月后委以新职 职务分配没有限制,例如,跨部门调动,要求高度流动性的人才 低级经理3至6个月的“发泡职务” 中层经理1至2年的(有发展性的)延展职务 海外任职,参考: 公司领导力委员会报告,事实简报和摘要 领导力发展手册,Linkage Inc.的最佳实践 Rebecca Luhn Wolfe博士,系统的职务继任规划 Edmund Metz, 设计职务继任制度,应对新的竞争环境,人力资源规划刊物,1998年1月号 Robert M Fulmer, Philip A Gibbs, Marshall Goldsmith, 培养领导人才:成功公司如何继续成功,斯隆管理评论,2000年10月号 Robert M Fulmer, Marshall Goldsmith, 领导力投资 William J Rothwell, 有效的职务继任规划 Towers Perrin, 招募和留住具有发展潜力的员工,