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1、华信惠悦,职位和薪酬设计报告,议程,职位管理体系现状分析、建议和下一步工作 薪酬管理体系现状分析 薪酬管理体系设计建议 薪酬管理体系实施建议和下一步工作 附件,职位管理体系的重要性,职位管理体系,招聘 建立新设职位与已有职位的内部平衡 确定与外部竞争者竞争的基础,职位评估及级别 建立基于职位职责和相对重要性和价值的职等架构,薪酬管理 藉著职等的排列，可制定责、权、利对等的薪酬福利制度,绩效管理 建立绩效管理的基础，以及公司内部人才再分配及淘汰机制,继任计划、培训和发展 帮助规划员工职业发展及晋升方向，建立起管理人员非管理人员的职业发展通道,人力配置 应本着“因岗选才、人尽其能”的原则进行人力配
2、置，使在岗人员发挥其最大的潜能，同时避免人才浪费的现象,建立一个科学的职位管理体系是人力资源管理系统各项工作的基础。,职位管理体系现状分析,天音职位管理体系整体分为决策层、管理层、督导层和操作层。 从总体上来说，天音的职位体系主要是行政体系，从X级至M级排列。没有实现专业和管理两条序列的职位管理。 天音职位的职级即等于其薪级，例如所有高级经理在同一薪级S内，所有的总监在同一薪级Q内，同一职级不同职能之间对公司贡献不同的差异并没有充分体现。 岗位名称由担任该职位的员工的薪级决定，因此会出现随着任职者在公司内部的晋升，职位名称随着改变的现象。,公司决策层,管理层,督导层,CEO COO 副总裁 助
3、理总裁 总监/总经理 高级经理 经理 高级主任 主任 一般员工,操作层,天音的职位管理体系整体上不够规范，为相关的人力资源管理体系带来了相应的难度。,职位评估方法和步骤,标准职位将涵盖各个部门和各个层级且是公司中较为典型且较为关键的职位，我们选取了76个标准职位。,1.确定标准 职位清单,2.收集职位说明书职位分析问卷,3.对其直接上级进行访谈研讨会,4.举行职位评估研讨会,5.形成职等 架构,我们收集了标准职位现有的职位说明书，并开展了职位分析问卷填写说明会，并就回收的职位分析问卷作为我们了解标准职位具体职责的基础。,我们对标准职位的直接上级以访谈的形式以更深入地了解该职位的信息。,我们和天
4、音项目小组共同进行了两天的职位评估研讨会，进行职位评估工具的介绍和技能转移，并对所有的标准职位进行评估。,在职位评估研讨会的基础上，形成了天音职等架构的初稿，需天音高层进行确认。,华信惠悦和天音项目小组采用了以下工作步骤，完成了职位分析和评估的工作。,确定标准职位的方法 所谓标准职位，即在职位分析和职位评估项目中所选定进行分析和评估的职位，一般而言，标准职位具有以下特点： 人数较多 具有代表性 具有可比性 兼顾不同职能 兼顾不同层级 尽量避免选择类同的职位，例如：“ 应收帐款会计”和“应付帐款会计” 在选定标准职位后，可以将这些职位放组织架构图中进行对比，确保兼顾上下层级，左右部门，避免某些部
5、门和层级过于拥挤或稀疏，尽量达到职位评估所需要达到的目的： 帮助企业建立一个基本的职位等级架构 选择的职位具有一定的示范性，为未来的职位评估提供参考,职位评估对象,华信惠悦和天音项目小组共选取了76个标准职位作为职位分析和评估的对象，对于非标准职位将依据标准职位的评估结果插入职位矩阵。,职位评估工具华信惠悦全球职等系统TM,考虑企业规模与核心能力的系统 共二十五等的等级架构 职位的相互比较 以电脑软件实现的评估过程,华信惠悦和天音项目小组运用了华信惠悦全球职等系统作为职位评估工具对标准职位进行评估。,美国 涉及52个国家的公司 超过 5000家公司 超过2000个职位,欧洲 涉及50个国家的公
6、司 超过2500个公司 超过150个职位,亚太地区 涉及11个国家 超过1200个公司 超过150个职位,全球职等系统的开发采样,全球职等系统的主要特点,2,1,3,全球职等系统的三步评估法,全球职等系统的评估方法分以下三个步骤进行。,市场范围,产品与服务的 种类复杂程度,低 中 高,国内,跨国,国际,16 18 20,19 21 23,20 22 24,全球职等系统的三步评估法-分析企业业务和规模,职位评估的第一步即通过分析企业的员工总数、营业收入、产品与服务的种类复杂程度和市场范围，得出企业总裁/总经理的职级，并以此作为各业务单元的最高职级。,员工总数,营业收入,员工人数：1650人,营业
7、收入*：83亿元,产品与服务的 种类复杂程度：低,市场范围：国内,20 级,20 级,16 级,19 级,天音最高职级的确定过程,注：去年的营业收入为65亿元，今年的营业收入目标为100亿元，在职位评估中基于保守估计，预测为83亿元。,全球职等系统的三步评估法-职等段归类,职位评估的第二步即通过回答一系列问题，将所有的职位分为管理类和专业类两个序列，并归入不同的职等段。,职级,职等段,管理人员的 职业发展层级,专业人员的 职业发展层级,24,协助,独立,领导,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,20,专长,各职位的角色与贡献,2,3,1,4
8、,21,22,23,25,CEO,二级管理层(A),专业人员,技术员,高级行政 /文员,行政 /文员,辅助人员,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,2,3T,1,4T,21,22,23,24,25,19,企业决策,5BS,一级管理层 (B),企业决策层,高级专业人员,全球职等系统的三步评估法-职等段归类,全球职等系统的三步评估法-评估职位等级,职位评估的第三步即七个具有不同权重的因素评估，最终确定职级结果。,1 - 15 2 - 47 3 - 150,1 - 15 2 - 47 3 - 150,1 - 15 2 - 47 3 -
9、 150,1 - 15 2 - 47 3 - 150,1 - 15 2 - 47 3 - 150,1 - 10 2 - 32 3 - 100,1 - 15 2 - 47 3 - 150,专业知识,团队领导,影响性质,业务专长,人际关系技巧,解决问题,影响领域,15%,15%,15%,15%,15%,15%,10%,47,15,150,47,15,47,10,331,积分 . 750 550 400 300 210 140 .,职级 . 21 20 19 18 17 16 .,18,职级：,示例,对职位评估结果的补充说明,组织结构层次过多，天音的营销收入和人员数量均属中型企业，但采用的却大型企业
10、的组织结构，我们本次职位评估是基于认定目前组织结构的情况下进行的 销售和市场职能对于一个分销型企业来说应该是主要职能，但是天音的市场和销售职能分散在不同的部门，这样将市场、销售相关部门都作为主要职能来进行评估，评估后的结果稍有不合理 一级分公司总经理之间的差异度过大，销售收入可相差10倍，本次评估时将所有的一级分公司总经理均评为一个职级上,在整个职位分析和评估的过程中，项目小组对天音的组织设计有以下发现、假设和建议，供天音管理层参考。,减少组织结构层次 整合销售和市场职能 可以考虑将销售收入很小的分公司变为二级分公司或重新考虑分公司在该处设点是否合适,职位评估的相关假设和发现,对天音的建议,另
11、：对于各部门的内部的组织结构建议详见组织结构设计报告,职位管理体系的沟通和维护,职位管理体系是一项常态的工作，在建立之后需要进行一定范围的沟通和培训以及定期的维护。,职等架构形成后，职位评估委员会需要进行再次确认，包括： 检查最终的评估和职位排序 确保内部适当的相对性，对现存相对性的任何改变都要有理论依据 职位评估委员会还须进行沟通，包括： 向直线经理汇报结果（标准职位）和评估过程 向员工（有选择性地）公布结果 沟通时通常涉及的问题如下： 新的等级架构是什么？ 这种架构与员工的职位有何联系？ 整个职等差异与薪酬怎样联系?,职位管理是一个动态的过程，当公司的外部和内部环境发生变化时，职位会新增或
12、削减，其职能和职责也会改变，这时就需要重新进行评估。 一般情况下，每年进行一次职位管理体系的回顾。由公司的职位管理委员会负责，有些公司这项职责由人力资源委员会负责。,职位管理体系的沟通,职位管理体系的维护,职位管理体系的下一步工作,在项目的第二阶段，职位管理体系模块有五大项工作需要完成。,议程,职位管理体系现状分析、建议和下一步工作 薪酬管理体系现状分析 薪酬管理体系设计建议 薪酬管理体系实施建议和下一步工作 附件,薪酬体系现状分析,在公司内未能有效建立分层、分类的激励方案，因而未能将人力成本资源有效地在公司内进行分配 对于高层管理人员及核心员工缺乏激励机制的组合，不利于保留和激励人员 薪酬更
13、多地与行政级别联系在一起，没能体现不同职位在组织中的相对价值的差异程度,整体 结构,各职位的固定收入未反映其市场价值，高低职等间的收入差幅低于市场水平,固定 薪酬,奖金并未真正与企业绩效与个人绩效紧密挂钩, 没有反映员工对企业贡献度的差异，未起到真正的激励效果,变动 薪酬,薪酬制度的维护和管理不够规范，公司内部存在不同的薪资结构,薪酬 管理,天音目前的薪酬体系在整体结构、固定薪酬、变动薪酬和薪酬管理方面存在下述问题：,将分公司所有人员等于于一线人员，参与销售奖金的分配 薪酬的差异未能体现职位间对公司贡献的差异程度,所有职位的固定收入普遍低于市场25分位,相对而言，低层级职位的竞争性高于高职级职
14、位。存在部分职位的薪酬倒挂现象,411级的现金总收入与市场25分位持平，12级及以上的现金总收入介于市场25分位和50分位，并趋向50分位，即市场水平,组织内部存在新、旧两套薪酬体系 缺乏薪酬调整的流程和原则,直线经理通常将给员工调薪作为一种资源，随时提出加薪需求，而且也没有明确调薪的依据; 缺乏人工成本的预算的流程和制度,薪酬体系现状分析薪酬整体结构,天音各个职级的变动收入占固定收入的比例普遍高于市场惯例，不利于吸引和保留人才。,各个职级的变动收入比例现状,薪酬体系现状分析薪酬市场比较对象,在与天音项目小组讨论的基础上，以下公司的企业类型、主要经营业务都与天音有相似之处，具有较强的可比性，而
15、且天音可能与以下企业互相争夺人才，因此将它们作为天音薪资对比公司。,薪酬比对对象名单(18家),深圳赛意法微电子有限公司 康宁通讯器材（上海）有限公司 康宁光通信设备（上海有限公司 高露洁（广州）有限公司 麦当劳中国发展公司 深圳达能益力泉饮品有限公司 锐步贸易（远东）有限公司 柯达中国有限公司 飞利浦亚明照明有限公司,广东太古可口可乐有限公司 沃尔玛商业咨询(深圳)有限公司 上海通用汽车有限公司 上海通用电气开关有限公司 和记黄埔地产（深圳）有限公司 和记黄埔地产（广州）有限公司 广州国泰信息技术有限公司 TCL集团 中国移动,注：以上薪酬比对公司的薪酬数据均为2002年市场数据。,薪酬体系
16、现状分析固定收入市场比较结果,职级8及以下职位的固定收入与市场25分位基本持平。,职级9及以上职位的固定收入逐渐偏离市场25分位。,薪酬体系现状分析现金总收入市场比较结果,职级11及以下职位的现金总收入与市场25分位基本持平。,职级12及以上职位的现金总收入介于市场25分位与50分位之间，并接近市场水平。,薪酬体系现状分析变动收入分配现状,变动收入发放的频率、与固定收入的比例以及与绩效结果的连接等都未能在不同部门、不同岗位性质、不同层级之间体现合理的差异，真正起到激励作用。,分公司之间共济的做法在激励营销团队不断超越自我方面，效果不佳，有“均贫富”之嫌。 奖金分配制度过于复杂，一线人员对于个人业绩与最终销售奖金之间的关系不明了，不便于理解和沟通。 没有区分不同岗位在组织中的作用和角色，将分公司所有人员等同于一线人员，
