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1、房地产开发公司 如何构建卓越的全面预算管理系统 （集团风险控制与赢利之道）,观自在菩萨行深般若波罗密多心经时照见五蕴皆空度一切苦厄舍利子色不异空空不异色色即是空空即是色受想行识亦复如是舍利子是诸法空相不生不灭不垢不净不增不减是故空中无色无受想行识无眼耳鼻舌身意无色声香味触法无眼界乃至无意识界无无明亦无无明尽乃至无老死亦无老死尽无苦集灭道无智亦无得以无所得故菩提萨垂依般若波罗密多故心无挂碍无挂碍故无有恐怖远离颠倒梦想究竟涅盘三世诸佛依般若波罗密多故得阿耨多罗三藐三菩提故知般若波罗密多是大神咒是大明咒是无上咒是无等等咒能除一切苦真实不虚故说般若波罗密多咒即说咒曰羯谛羯谛波罗羯谛波罗僧羯谛菩提娑婆诃
2、 .,曹海良一个企业的知己,学习方法与信息吸收,学习方法 三个月后信息吸收量 读 书 10% 听 课 30% 参与操作 60% 经理练习，研讨 90%,有多少个三角形？,议题一 微利时代中国房地产公司 全面预算管理变化趋势,管理之道：易经的智慧,易者：一也,易者：容易也,易者：变易也,目标、环境、全面预算管理,房地产行业市场供需环境变化,全面预算管理能力,企业持续成长目标的追求,房地产市场经济的特性,A、供需法则 需求： 供给： B、自由竞争法则,现有城镇居民要求改善住房条件或者城市家庭子女长大后成家对于住宅的需求； 大量农民涌进城市，我国城市化水平将会保持长期的高速发展，每年新增城市人口20
3、00万左右； 城镇旧住宅拆迁带来对新房的需求； 中国每年1.2%的高人口出生率，每年增加1600万人口；,市场需求空间,中国房地产产业的未来判断,房地产供需市场空间研究,房地产供需市场空间研究,房地产供需市场空间研究,国家政策现状和未来发展趋势,长期改革 调整供需结构 开征物业税 绿色建筑 产业化住宅 加大保障型住房,短期调控 限贷令：打击投资和投机 开发贷款控制：开发商降价 打击囤地 土地增值税清算,房地产产业健康持续发展,供需法则,中国房地产企业生存的环境, 信息时代带来的高速变化 (定时出击的强大压力)产品、技术、观念的更新 成本快速增加（土地政策、金融政策） 国际化竞争的日益激烈 顾客
4、期望的飞速提高 更高素质与期望的员工,案例：房地产成本的构成 由直接成本和间接成本 (1)直接成本: 土地费用、前期工程费用、房屋开 发费用等 (2)间接成本: 管理费、销售费用、财务费用、其他费用、不可预见费和税费,案例：某开发项目成本构成(协议地价),某开发项目成本构成(拍卖地价),房地产“航海”的启示,暗礁是存在的,只是水位高低不同而已,房地产企业赚取的主要是土地增值利润 利润地产增值利润房产增值利润 高利润掩盖了粗放式管理的不足 企业发展中不会遇到“暗礁” 暗礁是企业获利和资金运作的综合经营风险,过去,行业利润率在迅速下降 企业成本快速增加（土地成本、建设开发成本、人力资源成本、资金成
5、本） 宏观调控力度加大：国六条、土地增值税等 房地产行业职业化人才严重供应不足 企业社会责任加大 物权法的深化和对业主维权的倾斜,现在,过去的水位；象征行业利润率,现在的水位：目前行业利润率,房地产企业粗放式管理的暗礁,房地产企业粗放式管理的暗礁,房地产企业进入高风险时代 行业进入快速集中期 地产企业在内外双重压力中成长 精益化管理，预算化管理的需求快速增加,结论,房地产企业经营的质变趋势,混乱 事后 被动 神奇 局部,系统 事中、事前 主动 腐朽 全面,企业成长领袖成熟竞争加剧客户至上,从优秀到卓越,议题二 微利时代赢利控制解决之道 -构建房地产公司全面预算系统,一、全面预算管理的发展现状,
6、预算管理的产生与发展,一、全面预算管理的发展现状,美国企业运用预算管理情况调查表,一、全面预算管理的发展现状,中国企业实行预算管理情况调查表,房地产企业全面预算管理的发展现状,耗时的 不具有战略性 不具有现实意义 没有增加企业价值 不具有灵活性,强化指令与控制 不支持新的业务模式 基于“拍脑门的决策” 加剧本位主义 侧重成本削减,共性的问题,一、全面预算管理的发展现状,全面预算管理中存在的主要问题 全面预算与企业战略的对接 只停留在预算编制阶段 预算不够全面 预算调整 上下对立 年末狂欢,高管层对全面预算的共识,全面预算管理的最终目的是确保各项经营目标的顺利实现 为企业成本、费用控制提供依据
7、保证实现董事会提出的年度财务目标 全面预算管理是目标管理的重要支持工具 有效控制市场高变化的手段 。,二、全面预算管理的内涵,预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具。 预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务等方面的问题，并及时采取措施避免或纠正问题，最终确保企业战略目标的实现。,二、全面预算管理的内涵,全面预算管理的功能之一：计划 就是迫使管理者思想超前，即对市场的可能变化情况作出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标和政策与企业资源有效对接。,二、全面预算管理的内涵,全面预算管理功能之二：控制 全面预算确定了明确的目标，从而为控制提供了明确的依据 通过预算执行
8、过程的反馈，可以了解执行过程中存在的问题及原因，进行过程控制,二、全面预算管理的内涵,预算管理功能之三：沟通和协调 预算编制，是上下、左右沟通、协调的过程和结果 预算的执行需要公司各部门充分配合，加强对企业整体目标的认识。,二、全面预算管理的内涵,预算管理功能之四：激励与约束 预算与薪酬制度的对接 经理是千里马，全面预算系统是伯乐 奖罚分明，强化企业业绩管理文化,全面预算管理是集规划、控制、考评于一体的系统化管理,等于 “经营目标” “制度规则” “经营责任” “奖惩依据”,全面预算不等于“ 财务预算 ”,议题三 如何构建全面预算管理 -战略上的预算指标设计,地产集团公司综合性管理平台,职位说
9、明书,职位评估系统,经理人绩效考核系统,岗位工资系统 绩效工资系统,经理人素质开发与提升平台（招聘录用、培训、职业生涯管理）,员工表彰系统、留才计划,房地产 公司愿景、战略规划,公司组织设计、岗位设、预算责任单位设,公司财年经营计划系统,责任单位综合性目标规划系统,目标管理和全面预算管理系统,各责任中心预算指标规划,非财务指标规划,责任单位综合性目标绩效执行系统,全面预算执行系统,非财务指标执行系统,责任单位综合性绩效考核系统,经营决算系统,经营管理考核,责任单位经营报告系统,预算执行报告,经营管理报告,支出审批系统 财务授权系统 月度数据更新 预算调整系统,内部审计系统,地产集团全面预算管理
10、系统,职位说明书,职位评估,预算指标与科目编制系统,预算执行与控制 系统,岗位工资系 支付 预算业绩奖金,人力资源开发（招聘录用、培训、职业生涯管理）,长期留才计划,公司战略规划,公司组织设计、预算责任单位,预算指标考核系统,结算业绩激励系统,全面预算管理系统,全面预算管理系统的循环,企业战略,薪酬计划,预算目标,预算编制,预算执行,预算考评,全面预算管理六个核心内容,（一）全面预算管理的原则与目标 （二）预算目标与预算科目的确定 （三）预算的编制 （四）预算的执行与控制 （五）预算考评 （六)考评结果与薪酬制度的对接,1、本着实事求是，务实科学，谨慎的原则； 2、遵循董事会和企业的发展战略和
11、经济目标； 3、实行预算动态管理的原则； 4、预算执行以授权管理为核心的原则； 5、预算调整严格审批的原则； 6、预算科目和决算科目保持高度一致的原则； 7、预算管理的一贯性原则； 8、预算编制实行自下而上和自上而下的原则。,一、房地产企业全面预算管理的指导原则,1、实现地产集团公司管理的计划性； 2、支持房地产集团公司目标管理； 3、为集团公司各级经营管理者提供财务管理工具； 4、配合集团和各子公司进行考核与薪酬支付；,二、房地产企业全面预算管理的目标,房地产公司预算责任单位 全面预算指标的确定与分解,房地产公司某项目公司考核指标思考,这些考核指标有什么意义？对集团的管理控制有什么帮助？对指
12、标责任人有什么约束和激励作用？集团应该如何设定各单位预算指标呢？,是依据房地产企业战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标，各房地产开发公司预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。 全面预算指标的内涵博大精深，上述定义尚不能深刻解释，我们通过案例加强认识！,房地产公司全面预算指标定义,全面预算指标的作用 预算指标使下属看清使命； 预算指标有助于下属安排轻重缓急； 预算指标使下属产生积极性，引导下属发挥潜能； 预算指标有助于评估下属进展； 预算指标使下属把重点从工作本身转移到工作成果上。,基于价值的行动,目标是具有兑现日期的梦想。 哈维马凯,一个科学的目标准则“聪明的”,具体 简明、清晰指出要
13、完成的任务 可衡量 用具体，可观察到的语句来描述一旦目标 达到会产出什么不同。 可实现 在时间，成本和挑战性的可行性。 相关 将之与经营计划相联系。 有时限性 包括达到成就的具体日期。,“聪明”的目标,不聪明的目标 提高我所管理的员工的时间管理技能。 准备更好的销售报告。,聪明的目标 与HR合作在7月1日前给我所有的下属完成一个时间管理的课程。 利用销售队伍提供的信息，在8月1日前修改目前的销售报告以提供有关销售量和利润方面的准确信息。,练习：哪些是聪明的目标,5分钟 设计和实施一项安全项目，使2012年事故发生数额比2011年降低25。 达到预算 到2012年底利用新的报告系统 比去年提高业
14、主满意率,目标，如果不写出来，不具备上述 五个特征，就不算是目标；如果不 写出来，不具备上述五个特性， 所谓目标就只是个愿望，不是目 标。而愿望很少会成为现实。,目标难度设定,有证据表明，更困难的目标通常导致更高的绩效。,难度,绩效,正常绩效线,目标线,反应线,设定目标,传统管理中的预算目标,作用： 控制的方式 效果： 恐吓 设定方式：上级给下级规定，单向过程 缺点： 可能不科学 目标模糊，可操作性差 信息偏差，目标一致性差 难以考核，奖罚不分明 激励性差 解决之道：引进全面预算指标管理模式,将预算目标作为一种激励因素(而非控制手段),让人们确切地了解对他们的期望，使他们参与自身预算的目标设定
15、过程，将他们实现预算目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现预算目标的情况对他们进行奖励，从而产生激励，以保证预算目标的实现。,预算指标的本质,（一）全面预算目标的确定,1、预算目标的特征 预算目标应该体现企业战略的要求 预算目标应当与企业目标相一致 预算目标能够可靠计量,与企业发展战略相配合的战略保障体系,案例：我们的集团发展非常迅速,（一） 中铁地产武汉公司是中铁地产集团在武汉设立的一家年轻的房地产分公司，因近年房地产行业发 展迅速，武汉公司的销售额每年高速增长。3年来，年度销售总额从15亿元增长至58亿元；员 工人数由50人增长至220人；利润由3年前的6，000万元达到今年的19亿
16、元。 由于业务繁忙，全体员工都全身投入，加班至深夜也是正常。李先生是武汉公司的人力资源 经理，看到员工的辛苦，心里实在有点不舒服。最近，销售总监谢先生在明年的人力资源规划会 议中提出需要增加编制19，由74人增加至88人，与3年前的18人比较，增加了49倍。谢先生的 理由是希望明年的销售突破7亿元，对现在的销售队伍做成相当大的压力。 随着谢先生提出增加编制的要求，其他的部门经理也相继提出类似的要求。 李先生刚刚被总经理咨询他对谢先生要求增加编制的意见，李先生知道如果支持谢先生增加编制 将会导致明年大幅度增加员工，对公司长期发展不见得有建设性。但是，另一方面李先生也知道员工 是非常辛苦。所以，李先生现在真是举棋不定，不知道
