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1、BD电子股份有限公司人力资源体系建议报告,北大纵横管理咨询公司 二零零一年四月,机 密,导读,首先要明确公司当前最迫切需要招徕什么类型的人才，以及采取的相应措施,其次要考虑如何吸引和留住优秀的人才,最后要考虑如何发展人才，保证公司的长远发展,市场人力供给情况和竞争对手 的举措对BD产生的影响,BD目前需要重点解决人力资源方面突出的三大矛盾,外部专业技术人才供给不足的情况短期内不会发生大的变化,学历 专业,博士,硕士,本科,电力自动化,96,318,2222,计算机软件,74,445,2520,电子工程,86,300,1894,工业电气自动化,70,230,1088,2000年教育部及部委附属院
2、校人才供给状况,近几年，毕业生数量不会出现大的变化。地方院校这几个专业基本上无博士和硕士毕业生 竞争紧张，需求扩大，加入WTO会放大这种需求，专业人才供给不足,竞争对手正持续加大着人才引进的力度,东方电子的人力资源引进力度,其它竞争对手人力资源引进力度,许继电器2001年计划引进技术人员400人，硕士以上200人 国电南京自动化股份有限公司计划引进100200人，硕士占一半左右 南瑞集团计划引进100200人，硕士约100名左右 四方从事研发工作的硕士月薪6600元，年薪10万，项目经理（博士）月薪1.2万元，年薪18万左右，吸引了大量人才 国家电力公司、各省供电局和电站也需要大批的人才 华为
3、实施垄断性竞争战略，大出大进，每年约招聘30004000人左右 中兴实施适度人才战略，每年约招聘2000人,三年中每年都以博士10多名，硕士150多名和本科100名的速度引进人才 2000年引进博士、博士后30名左右，硕士200名左右 开办MBA和硕士班，设立博士后工作站 培养集专业研究、生产组织和市场营销于一体的复合型人才 培养系统集成和总体设计人才 股票认股权计划已上报证监会,其中，东方电子的人力资源开发将会在一段时间内保持很强的竞争力,领导高度重视，具有人才战略眼光：形成“引进人才开发产品和技术开发市场创造利润引进人才”的良性循环 与市场接轨，采取灵活、有竞争力的招聘政策，高薪吸引人才
4、由公司交纳社会劳动保险，凡满25周岁、已婚的专业技术人员均能享受煤气和暖气齐全的三居室以上住房。博士后住房面积在120平方米以上，博士住房面积在100平方米以上，硕士住房面积在80平方米以上，本科生住房面积在70平方米以上 广阔的事业舞台：销售额的10%以上作为科研经费，设产品开发奖、创新奖、按销售 额提取的售后技术支持奖 良好的人才氛围：尊重知识、尊重人才的良好氛围；引进人才、用好人才 注重技术人才的作用，实现专家领航模式：3名教授、6名博士进入决策层；45名博士、硕士任中层干部；90年进入公司担任处级以上职务的科研人员多达100多名 注重对员工的培养：99年选29名科研管理骨干读工程硕士,
5、而且，济南IT企业的薪酬水平、薪酬结构等激励模式也牵制着部分人才的注意力,浪潮工资状况,工资=基本工资 +奖金+住房补贴+养老保险-所得税,工资结构,技术人员 ：3000元 项目经理：4000元 一般管理人员：2000元 总经理 ：年薪制,工资水平,新招聘员工：本科1000多元，专科生800多元， 硕士2000多元，但是提升速度比本科快,济南地区技术人员水平,技术人员月工资 一般4000元左右； 工资水平较高的为6000元8000元/月,导读,市场人力供给情况和竞争对手 的举措对BD产生的影响,BD目前需要重点解决人力资源方面突出的三大矛盾,首先要明确公司当前最迫切需要招徕什么类型的人才,以及
6、采取的相应措施,其次要考虑如何吸引和留住优秀的人才,最后要考虑如何发展人才，保证公司的长远发展,外部公平性、内部公平性和自我公平性间的矛盾,薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加 薪酬外部不公，难以引进外部人才 薪酬自我不公，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高,每个人不知道自己的努力程度如何与自己的薪酬挂钩 年底奖金部分过大，当月工资过少，无法起到有效的激励作用,主要原因在于薪酬结构不透明、不合理,单一晋升轨道与多种发展需求间的矛盾,职能管理人员,技术人员,其它人员,产生问题 各类 技术人员只有到了管理岗位，待遇才有明显提高的可能，提职是晋升的唯一途径 优秀的技术人员走管理通道影响公司技术人
7、员专注于研究、发展技术、增强公司技术实力 管理工作要求相应的知识与能力，不是所有技术优秀的人员都适合到管理岗位。否则，只会造成少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员,单一管理通道满足不了发展需求,解决方案 必须设立多个通道，鼓励具有不同才能特质的人专精所长,人才浪费与人才缺乏间的矛盾,如果存在人才使用上技能不对口、层级不合理的状况，即使人力资本的质量很高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥,与东方电子相比，BD高层次人员匮乏，绝对数量相差很大，缺乏博士等高层次人才,28.51%的员工认为缺乏技术带头人是制约公司发展的主要因素，57.83%的员工认为是公司面临关键人员流失的风险；,超过5
8、0%的员工认为自己的才能在当前工作岗位上没有充分发挥,人才浪费,人才缺乏,人才结构没有得到优化配置,人不能尽其用 成本配置不合理 不能以高薪吸引顶尖人才,所以，我们要结合内外部特点，从系统的角度去考虑如何吸引人才、留住人才和发展人才,吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才,培训,考核,激励,职业生涯设计,招聘,发掘并招聘到所需要的人才,通过有针对性的培训增加员工技能,通过有效的考核实现内部和自我公平,合理的薪酬结构和薪资水平实现内部、外部公平,多条晋升轨道鼓励员工专精所长,导读,市场人力供给情况和竞争对手 的举措对BD产生的影响,其次要考虑如何吸引和留住优秀的人才,最后要考虑如何发展人才，保
9、证公司的长远发展,首先要明确公司当前最迫切需要招徕什么类型的人才，以及采取的相应措施,BD目前需要重点解决人力资源方面突出的三大矛盾,电力自动化行业的关键成功因素决定了BD近期需求的主要人员类型,省地电力部门的客户关系和高素质的营销队伍,集成能力：以丰富的行业应用经验为基础的综合电力、计算机、通讯多个领域的集成能力,技术实力：以电力系统网络模型和算法为核心的应用软件开发,企业成功的关键因素,良好从业经历的营销人员,应用经验丰富的行业开发人员,研究能力强的产品开发人员,主要人员需求,管理能力：使企业规范化运转的能力,职业经理人,为此BD应该优先引进电力系统自动化需要的专业人才和复合技能型人才,+
10、,系统集成要求 具备丰富行业应用经验和跨学科知识的复合型人才,首先明晰关键技术人员的主要需求类型,信息守门人 信息守门人是企业内了解技术和市场最前沿信息，并从中把握技术和市场方向的高级人才，信息守门人中尤以技术守门人为重要，技术守门人是指能保持与外界沟通、能够理解外部技术信息和善于与公司内部人员沟通的人，技术守门人常是地位和职位较高的人，通晓本领域内的技术，知识面广，对外界信息敏感。 创新构思产生者 创新构思产生者通常是富有创造性的科学家、工程师或既懂技术又懂市场的高级人才。这种人具有创造精神，能够在综合分析有关的市场、技术、经济等方面信息的基础上，提出新产品研发的新方法或新产品的构思。 创新
11、倡导者 创新倡导者通常是企业内部职位较高的人员，积极倡导创新，善于将新产品研发构思向他人宣传并使他人接受，激励研发组织中的成员积极工作，使研发计划有条不紊地向前推进。 技术难题解决者 要使研发工作向前推进，必须解决、突破大量的技术难题。因此，研发组织中离不开技术难题解决者这样一种角色。这种角色不一定是创造型的，但必须要较高的专业修养和技术能力。 项目管理者 在新产品研发过程中，项目管理者要能够全面把握研发项目的整体运行情况，掌握市场需求变化和技术发展新情况，对研发项目的费用、进度和质量进行有效的控制，从而保证研发项目的成功进行，否则会极大的影响企业项目开发的成败。,同时关注关键技术人员的来源和
12、要求,关键技术人员的来源和要求(续),其次，对销售人员的技术要求主要集中在应用软件部分,面向行业的应用,支撑环境,面向客户的个性化定制软件,计算机硬件、网络、通信等,系统软件(操作系统、语言等),支撑软件(数据库、人机会话、应用接口等）,适用性广泛的平台应用软件产品,面向客户的应用,销售人员应该着重了解的技术部分 而个性化定制软件部分更是重中之重,而且销售人员的招徕应尽快由地域院校扩张到全国各大高校，扩大优秀人才的获取范畴,主要来源：竞争厂商多由电力系统科研院所、专业实力较强的高校和大厂商派生而成，其销售人员技术、市场能力都较好,导读,市场人力供给情况和竞争对手 的举措对BD产生的影响,最后要
13、考虑如何发展人才，保证公司的长远发展,BD目前需要重点解决人力资源方面突出的三大矛盾,其次要考虑如何吸引和留住优秀的人才,首先要明确公司当前最迫切需要招徕什么类型的人才，以及采取的相应措施,考核,薪酬,激励,年薪制,职务职能制,薪点制,结构工资制,职称评定,激励体系的设立原则,薪酬的标准符合多劳多得的分配原则 建立一个能够激励员工不断向上的心理环境 使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益 不同劳动分工的人员报酬在薪酬体系中的表现方式要有所区别，不同类型的贡献要有不同的补偿形式 行业和地区内具备竞争力的薪水，但是不追求绝对领先 考虑公司的承受能力 薪酬模式的设立既要具备激励性，又能够使员工
14、具备安全感,激励体系的构成,激励,内在 激励,外在 激励,参与管理,决策权,承担更大的责任,升迁、涉外机会,直接,间接,基本工资部分,津贴,绩效工资,股权,项目奖励,福利,排忧解难,保险,宿舍,根据年度考核结果调整，适用全体人员,针对不同的职务或岗位确定，体现一定的差异性,周期性业绩考核结果，适用全体人员,长期考查结果，适用于资深员工、中高层管理人员、能力突出的销售人员、技术人员,针对研发和工程技术人员,原则及适用范围 主管的领导艺术和一定的制度保障,一定费用内尽量提高满意度,销售提成,针对销售人员,年底奖金,采取多倍月薪的方式发放,考核,薪酬,激励,年薪制,职务职能制,薪点制,结构工资制,职
15、称评定,年薪制的薪酬体系,人员构成,总经理和副总经理、财务总监、市场总监 关键的技术专家、市场专家 高级职业经理人等,薪酬构成,基本薪资：每年度基本年薪的下限，根据职务特点、个人职业能力和社会相应的薪酬水平决定，按月支付，没有月度或季度考核，年度薪资的上限与个人业绩挂钩，年终考核以后，根据考核结果确定并予以补足 年度奖金：根据公司效益，按照个人基本薪资的比例计算,考核,薪酬,激励,年薪制,职务职能制,薪点制,结构工资制,职称评定,职务职能薪资制,按照职务分类的原则，把每个职务分级定类，并定出每个等级的薪资标准，不同职务均有相同和平等的晋升机会，鼓励员工专精所长,职务职能薪资制的职务对应表,职档
16、、职务、职级、职称的说明,每一职档分成不同职级 各管理岗位的职级取决于岗位评价的结果 博士后毕业任12级以上级别，博士毕业任14级以上级别，硕士毕业任17级以上级别，本科毕业任19级以上级别，专科毕业为22级以上级别,工程师、经济师、会计师、审计师、统计师等,职称系列,职级,职务,按照劳动分工的不同分成管理职务、技术职务和业务职务 纵向为晋升通道，横向为相等职级 每年年底进行职务评定，满足条件后晋升,职档,不同的管理层级和相应的技术职务、业务职务为一职档,职务职能工资体系的薪酬构成,基本工资+职务工资+任职保证+绩效工资+福利（午餐补贴+医疗补贴+综合补贴）+一般津贴（工龄津贴+所龄津贴+住房津贴+保险津贴）+年底奖金+项目津贴+销售提成 项目津贴主要针对的是各项目组成员，根据项目大小和在项目组中承担的责任来确定 提成是针对销售人员的奖金,薪酬,职务职能薪酬体系的主要指标说明,职务职能薪酬
