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1、宏碁集团,1,宏碁,简介,宏碁集团（acer）创立于1976年，是全球第二大个人电脑品牌，同时也是全球第二大笔记本电脑品牌。宏碁以性价比优势在2011年销量占据全球第2名，主要从事自主品牌的笔记本电脑、平板电脑、台式机、液晶显示器、服务器、及数字家庭等产品的研发、设计、行销与服务，持续提供全球消费者易用、可靠的资讯产品。,2,宏碁,简介(续),宏碁拥有国际化运作的经营团队，秉持“创新关怀”的企业理念，产品销往全球100多个国家，独有的新经销模式，以及所代表的关怀科技和关怀文化，已经成功地将acer品牌的质高价优、易用可靠、值得信赖的形象广布全球并深植到消费者心中。,3,宏碁,简介(续),总部地
2、点：中国台湾 成立时间：1976年8月1日 经营范围：IT产品 公司性质：台资 公司口号：不断创新 因为用心 年营业额：157亿美元（2011年合并营收） 员工数：8千余人（2010年） 市场资料：台证所2353，lse:acid 创始人：施振荣 旗下品牌：Acer、Gateway、Packard Bell等,4,宏碁,施振荣(Stan Shih,1944），宏碁集团创始人，挑战世界的华人企业家 ，现任亚洲管理学院董事、台湾企业经理协进会常务理事、台湾管理科学学会监事、台湾自创品牌协会理事长。施振荣除了领导宏碁集团外，亦担任总统府国策顾问，马来西亚“多媒体超级走廊” (MSC)计划国际顾问，行
3、政院国科会太空科技五人指导小组委员，亚洲管理学院(Asian Institute of Management)董事，行政院国家资讯基本建设专案推动小组民间咨询委员会前召集人。,5,宏碁,企业组织与控制,6,宏碁,企业组织与控制(续),1990年起,宏碁将集团中的事业单位分为两大部分 生产单项产品为主的略性事业单位(Strategic Business Unit，SBU) 负责销售和服务的区域性事业单位(Regional Business Unit，RBU),7,宏碁,企业组织与控制(续),旗下有五个SBUs 宏碁计算机(生产:主板,桌面计算机,笔记本电脑) 德碁半导体(生产:易失存储器) 扬智
4、科技(生产:特定集成电路(ASIC) 国碁电子(生产:混合集成电路) 明碁计算机(生产:计算机相关设备) 旗下有五个RBUs 宏碁科技与立碁科技负责台湾市场 美国RBU负责美加地区 荷兰与墨西哥RBU负责欧洲与拉丁美洲市场 新加坡RBU负责其他地区,8,宏碁,企业组织与控制(续),宏碁集团的网络关系与运作方式有几项特点: 建立在宏碁计算机与其集团企业间相互投资关系 例如:宏碁拥有48.45%明碁计算机股权,54.90%德碁半导体股权 SBUs除了有互相供应关系外,亦可提供产品给竞争对手,9,宏碁,企业组织与控制(续),优点: 各SBUs拥有大企业规模优势外,译保有小企业灵活与弹性 SBUs与R
5、BUs的负责人均是宏碁集团的精英份子,因此可以多能建立紧密合作关系 遵循整体所订立方针,规则,实施专业分工,为集团创造更多价值为努力目标,10,宏碁,企业文化,11,宏碁,企业文化(续),宏碁的企业文化建立在人性本善,平实务本,贡献智慧与顾客为尊四大核心主轴上 推动员工入股,分红制度,让同仁分享老板成就感 深植“不留一手的师父”观念 “接力式马拉松”则是为了矫正台湾企业短视近利心态,强调公司永续经营,12,宏碁,企业文化(续),宏碁建立分散与许可证管理基础上的企业文化 鼓励各单位主管按照自己想法去创造其特质于差异化 让员工积极表达实现理想之企图心 创造合乎人性,生生不息的企业体系 宏碁经营策略
6、两大指导原则 围棋理论 微笑曲线,13,宏碁,围棋理论,14,宏碁,围棋理论(续),施振荣先生认为经营信息业好像下一盘围棋 长期布局 巩固边疆,再伺机深入主战场 双眼理论 气要长 什么时候,哪里做眼,15,宏碁,围棋理论(续),长期布局 在布局时须有长期眼光,进攻防守间有其关联性 宏碁早期代理IC或零组件生意,看来似乎与计算机制造并不相关,但随着计算机出货量增加,再货源掌握与支持生产在线较竞争者略胜一筹,16,宏碁,围棋理论(续),巩固边疆,再伺机深入主战场 宏碁在国际化之初,采取由第三世界开始,所提出以乡村包围程序的战略构想,使宏碁在第三世界国家市场绩效显著,17,宏碁,围棋理论(续),双眼
7、理论 围棋讲求做活眼的技术,而且至少要有两个活眼才能做活 计算机业中由于产品变化极快,新产品生命周期短,所以对于产品的布局就极为重要 企业要生存,最好要有两个以上获利产品,即所谓”狡兔三窟” 如何不死守棋面,灵活调度,赚钱事业去投资新事业,将死眼变成活眼,即使在最困难时仍能继续投资,发展新策略,不断创造活眼,18,宏碁,围棋理论(续),气要长 气长有两个目的 吓阻对手来包围 当对手使出包围攻势时,保存自己生机 企业要气长之目的 压低个种管销费用,生产成本浪费愈少,支出愈省,无论市场多么不景气,可以比别人获得更长久生存机会 必须放弃势不可为的投资,保留元气发展投资其他事业,等待时机成收后卷土再来
8、,19,宏碁,围棋理论(续),什么时候,哪里做眼 眼前赚钱得事业明天可能发生亏损,所以企业必须不段的投资新事业以保持源源不绝的生机 宏碁多元化的模式,采取互相关联逐步渐进方式进行的 微处理器的发展,个人计算机与外围产品,投资半导体,未来朝消费性电子迈进 每个领域都有重迭部分,也就是彼此皆有能力或资源相关的关系,其中一事业体发生困难时,可以透过其他两大事业间联系,获取技术能力,营销或资本支持,20,宏碁,微笑曲线,21,宏碁,微笑曲线(续),附加价值曲线的基本架构 横轴:产业上中下游(即:零组件生产,产品组装与配销) 纵轴:代表附加价值的高低(而决定附加价值高低的主要因素,是进入障碍与能力累积的
9、效果),22,宏碁,微笑曲线(续),市场竞争型态 曲线左侧为全球性竞争,技术,生产管理与经济规模是决定成功的关键因素(尤以生管规模为致胜关键) 曲线右侧为地区性竞争,品牌,营销管道与整个营销过程中的管理运筹能力将是营销活动能否维持高附加价值的关键 宏碁采取“国家”为单元的市场经营理念,配合“全球品牌,结合地缘”之策略,23,宏碁,集团扩张,1990年代初期宏碁造受到营业顿挫,获利衰退,财务紧俏的难题,宏碁为了达成企业国际化目标,付出了几乎资源透支的年代 龙腾国际计划 海外购并的失利 产业环境剧变,24,宏碁,龙腾国际计划,1986年宏碁开始积极进入国际化,强调自有品牌,购并国际企业,广设国际据
10、点,引进国际资金,设立大贸易商与建立国际企业形象的“龙梦成真”愿景 19861991宏碁关系企业总营业额推至四百亿元 1996年营业额推至一千两百亿元 龙梦成真的结果 人员过剩,资产投资更多,业绩成长不如预期,管销费用居高不下等缺失,25,宏碁,海外购并的失利,1987/11收购美国康点(Counter Pointer)计算机公司,希望藉由向上延伸宏碁产品线,从而提高Acer的知名度与形象 1988为拓展美国市场,买下美国S.I. (Serviece Intelligence) 结果:康点于1989并入宏碁北美洲公司,S.I.在1991/01结束营业,26,宏碁,海外购并的失利(续),1990
11、/08并购美国高图斯(Altos)计算机公司,企图 利用高图斯高阶网络多人计算机带动宏碁个人计算机的销售 以宏碁生产技术降低高图斯计算机的生产成本 结果 外来人员无法融入宏碁的企业文化 计算机产业的快速变迁 使宏碁在美国与欧洲出现大量亏损,27,宏碁,海外购并的失利(续),28,宏碁,高图斯购并案,1990宏碁依循80X86 CPU升級,逐渐迈向多人多计算机系统 由于此种垂直通路为主的销售型态与宏碁销售型态不同(包含:委外代工,水平通路,量贩通路),只好并购“高图斯”计算机公司才可满足宏碁的销售需求,29,宏碁,高图斯购并案(续),宏碁发展以个人计算机为主 以硬件发展与DOS和Novell操作
12、系统为主 高图斯以迷你计算机为主 计算机软件,韧体(Firmware),UNIX操作系统为主 优点: 技术而言可以互补 整体系统而言,对Know-How加以提升,30,宏碁,高图斯购并案(续),每股单价:US8.35 购并股数:12,041,000股(包含员工股票选择权) 购并金额:US93,942,350(以扣除员工选择权处分收入) 资金来源:由Acer Worldwide向银行团借贷,31,宏碁,高图斯购并案(续),购并案对宏碁计算机财务报表及合并报表之影响 对宏碁计算机财务报表影响 购并对日报表无影响 当局评估未来三年纯益率:5.24%,4.22%,3.84% 所支出贷款利息击商誉摊销可
13、达损益平衡 对宏碁计算机即子公司合并财务报表之影响 由Acer Worldwide取得短期借款US94,000,000以支应购并支出 结果削减宏碁获利能力,组织膨胀,内部冲突及此时恰遇到产业环境骤变,32,宏碁,高图斯购并案(续),33,宏碁,高图斯购并案(续),34,宏碁,高图斯购并案(续),35,宏碁,产业环境剧变,美国百克贝尔(Parkard Bell),代尔公司(Dell)连手主导配销革命,迅速席卷全球计算机市场的通路结构与产销系统 生态环境从统合模式走向专业分工 计算机业利润低,淘汰快的游戏规则 IBM,康柏毛利率从40%50%降20%30%宏碁从35%降至18%,若扣除美国经销利润
14、只剩10%.宏碁要推广自由品牌则只能达到损益平衡甚至亏损,36,宏碁,1990年代初期财务危机,百克贝尔和代尔公司挑起价格战 海外购并并未带来预期营运效果与长期投资过多 19891991三年共亏损27.2亿元,其中有10亿元亏损来自国际购并 宏碁推动自有品牌增加放帐与库存所产生的存货损失与管销费用失当,亦形成恶性成本膨胀,37,宏碁,1990年代初期财务危机(续),短期解决方式 德碁半导体16%股权转让中华开发,获4.96亿 出售龙潭土地,新竹厂房,双溪别墅,共得28.45亿 出售宏碁科技,明碁计算机公司股票,共得2900万 1993/05股票交易降至第二类,38,宏碁,宏碁计算机股价走势图,
15、39,宏碁,宏碁计算机股价与台湾加权股价指数走势图,40,宏碁,再造工程,国际化挫败,让宏碁陷入前所未有的危机,更让宏碁发展出分布式的管理架构 经营模式改变(快餐店模式) 组织结构的重整(主从架构) 经营理念的革新(全球品牌,结合地缘) 1989将组织改为利润中心,分为SBU与RBU落实组织扁平化,推动绩效考核制度 1992年起,改采“快餐店模式”与“主从架构”分布式管理,41,宏碁,快餐店模式,宏碁在经济规模的基础上,大量制造并输出主板,机壳等关键性零组件,在辅以当地采购CPU,内存等零件,整合汇至海外的组装场,依统一规格与标准程序,出产计算机 宏碁库存需求从两个月缩短至一个半月以内,折价风
16、险与利息大为减低 以1995为例宏碁营业额1500亿为例,一个月营业额超过一百亿,库存少两个月,相当于每月少二百亿库存利息,年利率8%宏基因库存减少而获得的效益高达16亿,占当年度盈余55亿之三成,42,宏碁,主从架构,主从架构: 散置每个人办公室的个人计算机与不同功能的服务器所连接的一个完整的网络,在此架构下美一部计算机是独立运作的主,网络上可随时提供最佳资源给各工作站服务器的从 宏碁原本是垂直整合的产业,关系企业所生产的产品多数提供集团本生所需,因此规模愈大,包袱愈重,43,宏碁,主从架构(续),全面改变成组装模式后 每一项单项产品有何外界竞争的实力 各事业变成独立运作的主从架构 组织依策略性产品或地区别切割成各自独立运作的关系企业或子公司 主从架构使宏碁1993年起营业额超过500亿,较前一年成长67%,1994年850亿,1995年1500亿,44,宏碁,全球品牌-结合地缘,宏碁很大方的让全球合作伙伴拥有当地合资公司的主要股权,并利用已完成的产销体系创造利润,分享成长后大部分果实 结果: 1993起墨西哥和拉丁美洲已稳居销售量榜首,超约HP和Compaq 19
