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1、第三章 零售竞争战略,建立零售竞争优势,1,环境分析与确定零售竞争战略,2,总成本领先战略,3,差异化战略,4,5,目标集聚战略,本章主要内容,第一节建立零售竞争优势,竞争优势（Competitive advantage） 是指零售商拥有不同于竞争对手的独特能力，这一能力使其在某一零售市场上处于领先地位，能超越竞争对手的某些方面而赢得消费者。,一、零售竞争优势的来源,商品 种类、质量、价格、更新、独特（自有品牌） 问题讨论：您对自有品牌的看法如何？ 服务 店址 购物体验 售货员素质、商品陈列、环境氛围、停车场、付款时间、安全卫生 成本 信息管理系统 长期竞争优势核心竞争能力、创新,二、长远竞争
2、优势,长远竞争优势（Sustainable Competitive advantage） 是指零售商具有可以在市场竞争中长期保持竞争优势的能力，它往往来自于企业的核心能力。,企业之间的竞争就是市场选择和淘汰企业的过程。当企业拥有能取得竞争优势的核心能力时，才能得以生存和不断壮大；当企业没有优于竞争对手的核心能力时就会处于竞争劣势，遭受失败和衰落，最终走向被淘出市场的结局。,第二节环境分析与确定竞争战略,市场定位,形成核心能力 和竞争优势,外部环境分析： * 社会、文化与 人口因素 * 经济因素 * 竞争因素 * 技术因素 * 政策法律因素,内部环境分析： * 资金 * 人才 * 管理基础 *
3、声誉 * 与供应商关系,竞争战略 选择,一、宏观环境分析,社会、文化与人口因素 经济因素 竞争因素 技术因素 政策法律因素,（一）社会和人口环境,1、人口环境 人口规模、人口地理分布、人口年龄结构、人口性别、家庭单位与人口、人口教育构成、人口职业构成 2、社会环境 宗教信仰、价值观念 3、消费习俗 4、道德规范 5、审美观念,有颜色的药片,美国人都知道柠檬和橙子最富维生素C，所以黄色药片最为好销，橙色次之，白色再次之。美国的女性则喜欢粉红色止痛片，她们认为粉红色属于“飘浮”色调，可使人有上升之感，可以解脱痛苦。德国人对白色的药片缺乏信心，觉得药性不强，而且白色没有深浅之分，连医生自己也容易搞错
4、。只有我们国家的药厂，都喜欢白色的药丸和制剂，自认为白色有清洁感，并未从细节处考虑药片的颜色与销售有何关系。,（二）经济环境,1、国民经济发展状况 总体经济形势 经济发展水平决定商品供应的丰富程度，决定着消费者的收入，进而带来生活方式、消费习惯和消费行为的变化，最终影响服务人们生活的零售业态的变化 社会生产状况 社会分配状况,2、消费者收入,（1）收入水平对支出模式的影响恩格尔定律 内容：一个家庭收入越少，其总支出中用来购买食物的比例就 越大；反之，随着人们收入的提高，食物方面支出比重减少， 教育、卫生、休闲等方面的支出比率迅速上升,“恩格尔系数”,（1）收入水平对支出模式的影响恩格尔定律,催
5、生了大型购物中心、百货商场等大型商业机构的发展，进而诱发了商业地产投资的加速增长 商品支出结构发生变化,2、收入分配平均程度对消费者模式的影响洛仑兹曲线 可支配收入增加，购买力增强，人们逐渐重视健康、休闲与享乐,（三）政策与法律环境,案例1 零售商如果对商店小偷进行搜身、体罚或经济罚款，虽然合理但不合法，所以要采取其他措施防止偷盗。 在开架销售的大超市中，因失窃造成的损失占到销售3%6%。美国大型零售商如沃尔玛、西尔斯、百思买等都强制要求供货商在产品出厂前就预先埋入声磁防盗软标签，以降低商场防损费用。,案例2 消费者保护法的实施使零售商不得不采取各种保护消费者的措施，如设置明确的程序处理顾客抱
6、怨、审查广告信息的清晰度、发起消费者教育计划、培训员工正确处理与消费者打交道等等。 比如，重庆各大超市的员工厕所纷纷向消费者开放，并还将厕所标志张贴在醒目位置，是因为2006年10月1日超市购物环节规范正式实施，要求1000平方米以上超市必须有配套厕所。该规范还规定：收银台中刷卡通道与非刷卡通道的比例不低于14；生鲜区卖场内不得现场宰杀活禽等等，对超市的店堂布置和经营带来重大影响。,（三）政策与法律环境,1、对经营商品的约束 缺水国家的限水令 2005年9月我国直销法出台 加油站能否经营商品？ 香港“禁书”的天堂（对非法出版物的界定） 2、对商品价格的约束 方便面集体涨价一场天真的闹剧,200
7、7年7月，面临原材料一直大幅上涨的重压，苦苦支撑了近一年时间的中国方便面业也不得已加入价格调整的大军，从7月26日开始，以统一、康师傅、华龙、白象等为首的方便面企业宣布集体涨价，最高涨幅40%，平均涨幅20%。 8月17日，“方便面集体涨价风波”终于有了定论。国家发改委公布了对此事件的调查结果，认定“世界拉面协会中国分会” 及相关企业违反了价格法及国家发改委制止价格垄断行为暂行规定，已构成相互串通并操纵市场价格的行为。责令方便面中国分会立即改正错误，消除不良影响，责令方便面企业停止涨价行为。,3、对零售商开展促销活动的约束 促销的最高奖金额 5000(否则不正当竞争) 2007年11月沙坪坝家
8、乐福踩踏事件 （零售商促销行为管理办法 ） 国家质检总局和国家标准委发布限制商品过度包装要求食品和化妆品国家标准，于2010年4月1日起实行。,2008年9月3日，辽宁省沈阳市一黄金商店内，服务人员展示迎接中秋佳节的黄金月饼。该月饼用24K黄金制作，售价在10000元左右。,月饼可以这样销售吗？,新科技对零售商的经营管理的直接影响主要有三方面：,1、创造零售新形式 邮购零售商 网络商店 2、使零售交易更有效率 POS系统 3、改善经营控制 沃尔玛的全球卫星定位系统 EDI（电子数据交换系统） RFID（无线射频识别技术）,（四）技术环境,（五）经济全球化与零售业发展,1、国际市场和全球市场的发
9、展 经济全球化将世界各国经济紧密结合在一起 经济全球化背景下，国际化扩张成为企业市场扩张中的一种形式。零售巨头的全球化扩张也对本土零售商造成重大影响,案例：家乐福正式撤出韩国市场 宣布出售全部32家店面,家乐福是全球第二大零售商，也是第一家在中国实现盈利的外资零售巨头。就在家乐福雄心勃勃拓展亚洲市场的时候，韩国业务却成为他们的“鸡肋”。 可能你很难想象，像家乐福这样全球知名的零售巨头在韩国却只能算是个二流超市，但事实的确如此，因为在韩国消费者想法中政府倡导的“国货运动”观念已根深蒂固。 同时，韩国零售业的竞争十分激烈，早在上个世纪70年代，LG集团就向零售业进军。到1989年末，LG集团就已拥
10、有1177家的超市。特易购、乐天等连锁超市发展也很迅速，而家乐福在1996年进入韩国后只能在夹缝中寻找商机。,在韩国，家乐福吸引人眼球的往往不是商品，而更多集中在其紧张的劳资关系上。 由于经营不善，2006年，家乐福出售了在韩国的全部32家店面，全线从韩国零售市场上“撤军”。 请分析家乐福兵败韩国的主要原因。,2、中国零售市场的国际化 到目前为止，世界50家最大的零售企业已有70%进入中国。 从20世纪90年代初开始以连锁方式发展超市的热潮在中国兴起，年均增长速度高达70%，尤其是北京、上海、广州等经济发达地区增长速度则更快。,利用SWOT分析方法，找出零售商的优势、劣势、机会和威胁，并识别组
11、织的机会。,组织的机会,二、内部环境分析,三、市场定位,定位（positioning）： 是指零售商通过对一种零售活动组合的设计和贯彻，使顾客在比较自己与其他竞争对手时，能在心目中确立一个清晰的和有特色的商店形象（image）。,（一）市场细分,零售市场细分（retail market segment）： 是根据消费者明显不同的需求特征将整体零售市场划分成若 干消费者群的过程，每一个消费者群都是一个具有相同需求和欲 望并要经历相似购买过程的细分子市场。,（二）规划形象,案例：,市场定位虽然无形，但却决定着企业的营销活动,在企业制定竞争战略和整体营销策略之前，应回答以下问题：,是否真正了解你的顾
12、客？ 在顾客心中，你的商店处在哪一位置，你希望他构成什么样的地位？ 你的竞争对手拥有什么地位？对你的威胁是什么？ 企业有无足够的实力挤掉竞争对手？ 企业有无足够的实力长期拥有这一地位？ 当环境发生变化，你的地位是否会受到影响？需要加以调整吗？ 定位确定后，如何利用整体经营要素组合，将定位信息准确传达到消费者心中？,四、竞争战略选择,图3-6 三种基本竞争战略,第三节成本领先战略,成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。与采取其它战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。为了达到这些目标，企业必须
13、在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。,一、成本优势,在一百多年的发展历程中，成本领先一直是零售企业竞争的优势， 它驱使着新型零售业态在竞争中不断替代旧零售业态，而当这一业态 失去了成本领先优势时，则马上又会被另一种以成本领先为竞争武器 的零售业态所替代，于是，零售轮子就是这样在成本领先的推动下向 前发展着。,案例： 沃尔玛成本领先战略的实施,进货成本控制,物流成本控制,其他费用控制,低成本 低价格,进货成本控制,主要措施,采取中央采购制，尽量实行统一进货,买断进货，并固定时间结算,和供应商合作,与厂商谈判 讨论价格,把货物发送 到配送中心,送货至 各家商店,沃尔玛采购货物
14、的程序,宝玛模式零供合作的典范,数据库互通共享，共享信息 终端反馈，宝洁改进 宝洁为沃尔玛设计专属产品，比如中档的咖啡Veneto 联合开展公益活动,物流成本控制,配送系统,卫星通信系统,机动运输车队,顾客选择的 控制模式,沃尔玛连续补货系统示意图,顾客购物 POS阅读器,货品出售纪录,零售商数据库,零售商电脑系统,向供应商下订单,通讯联网,存货量跌至低于 安全存货量水平,EOS,其他费用控制,精兵简政，轻装前进,中国总部执行副总裁,区域副总裁,地区经理,3-4个,分店经理,12个,36个商品部门的经理,助理,助理,管理结构示意图,尽量减少广告,巧用“广告商品”,选址、装潢注重节约等,家乐福重
15、庆店的成本费用控制,节约储运费用。90%商品本地采购 销货量大，议价能力强 人力资源廉价 另外，全球性的加工配货网络、超大规模 销售系统、现代信息管理技术、丰富经验 的专家队伍等都降低了经营成本,二、成本领先战略的盲区, 成本领先战略的第一个盲区是过分强调成本 优势而忽视其它战略。, 成本领先战略的第二个盲区是人们极易将成 本领先看成简单的价格竞争，从而步入低价 竞争的风险之中。,三、低成本战略的陷阱,过度的削价 低成本的方式很容易被竞争对手模仿 使企业变得过于热衷于降低成本而忽略了： 购买者对于产品附加特色和服务的兴趣 顾客的价格敏感度的降低 在产品的使用方式方面的变化 技术上的突破可能为竞
16、争对手打开降低成本的天地,案例：美国百年老店伍尔沃斯 美国著名的百年老店伍尔沃斯，一向以低价著称于世，当外部环 境发生巨大变化时，也一味死守低价，不思改革。为了实施低价策 略，伍尔沃斯拒绝售卖更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服 务。有些中年美国人不无伤感地回忆说：“小时候，我经常跟着妈妈 到伍尔沃斯，在我的记忆里，那是个很好玩的地方，有许多小孩感兴 趣的东西。然而，长大后就很少光顾了，原因是那里的服务态度越来 越差，当人们需要什么特别帮助时，总找不到人帮忙。正是伍尔沃斯 逐渐走下坡路的真正原因，当它一味追求价格低廉时，却失去了原先 的竞争基础-忠实的消费者。进入90年代，伍尔沃斯年年亏损，到 1997年7月，该公司不得不被迫宣告破产。,第四节差异化战略,差异化是企业可以选择的第二种基本战略。根据波特的竞争战 略理论，在差异化战略指导下，企业力
