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1、北京大学中国经济研究中心北大国际MBA项目MBA精品课程系列战略管理与竞争优势,马浩 美国奥斯汀德克萨斯大学战略管理学博士 美国博然特商学院副教授 香港科技大学访问学者,2002,1,Dr. Hao Ma,内容简介,战略管理精要 战略的定义与应用 战略管理的目标和层次 战略管理的过程：分析，制定，实施。 企业战略的分析方法：外部环境与内部运作之契和 公司总体经营战略：产业选择与资源组合 产业基本竞争战略：竞争定位与竞争优势 竞争优势综论 竞争与合作：全球经营与战略管理的新版图 竞争优势企业观：解剖竞争优势与打造优势体系,2002,2,Dr. Hao Ma,课程安排,第一讲战略管理导论 战略的概
2、念与应用 战略管理的目标和层次 战略管理的过程：分析，制定，实施 企业战略的分析方法：外部环境与内部运作之契和 第二讲 战略管理的应用 公司总体战略：业务范围的界定与选择和核心竞争力 产业竞争战略：竞争定位与基本竞争战略 第三讲 竞争优势的分析（1）：SELECT模式 竞争优势的实质内涵，表现形式，定位所在，作用影响, 时间跨度 第四讲 竞争优势的分析（2）：竞争优势的起因缘由 解剖竞争优势、打造优势体系,2002,3,Dr. Hao Ma,第一讲 战略管理导论,2002,4,Dr. Hao Ma,战略的基础可持续的独特性UNIQUENESS高斯实验的启示,2002,5,Dr. Hao Ma,
3、当我小的时候，我母亲曾经对我说：如果你想当兵，你将成为一位将军；如果你想当一名和尚，你将成为一个教皇。但是，我想成为一名画家，于是我成了毕加索。毕加索著名画家,2002,6,Dr. Hao Ma,奥运会中最重要的不是赢而是参与。生活的实质不在于征服而在于努力奋斗。拜伦-皮埃尔-顾拜旦1908, 7, 24.,2002,7,Dr. Hao Ma,胜者王侯败者贼！中国谚语,2002,8,Dr. Hao Ma,你并不是”赢“得了银牌，其实你是”输“掉了金牌！1996年亚特兰大奥运会耐克公司广告,2002,9,Dr. Hao Ma,战略的目标取胜获取持久竞争优势赢得长期优异经营绩效,2002,10,D
4、r. Hao Ma,战略的定义:5P,PLAN计划 PLOY计谋 POSITION定位 PATTERN模式 PERSPECTIVE视角,2002,11,Dr. Hao Ma,战略管理过程战略分析战略制定战略实施顺序运做亦或往返互动?,2002,12,Dr. Hao Ma,战略过程:设计亦或滋生?,设计的战略,计划和理性选择 与实施的过程,企图的 战略,多个决策者 不断对内外因素随即对应的过程,实现的战略,自然滋生的 战略,滋生的战略,2002,13,Dr. Hao Ma,成功战略,集体共享的 简单明了的 长期目标,对竞争环境的 深刻理解,客观的评审组织资源于能力,有效实施,成功战略管理的共性,
5、2002,14,Dr. Hao Ma,战略决策的特点,重要 大量资源投入 不可逆转,2002,15,Dr. Hao Ma,战略: 企业与环境的联结,企业 目标与使命 资源与能力 结构与系统,环境 宏观环境 竞争环境,STRATEGY,战略,2002,16,Dr. Hao Ma,企业使命 企业存在的根本原因 业务定位与竞争优势 主导哲学与价值趋向,2002,17,Dr. Hao Ma,企业外部环境分析：,宏观环境 政治经济文化技术社会法律国际 产业分析 业内竞争供应商 购买商 进入者替代者 产业内分析 市场细分战略群组 竞争对手分析 目标战略假设资源与能力,2002,18,Dr. Hao Ma,
6、产业分析的目的,理解产业结构对竞争和利润率的影响 判断产业的吸引力 寻求改变或操纵产业结构并从中获利的可能 分析关键成功因素,2002,19,Dr. Hao Ma,产业结构 对手 伙伴 顾客,Social structure,国际国内 宏观经济状况,技术发展,政府, 政治, 和法律,自然环境,人口结构 与变化,社会文化趋势,从宏观环境分析到产业分析,2002,20,Dr. Hao Ma,美国产业利润率简表, 1985-97,2002,21,Dr. Hao Ma,企业利润率的决定因素,产品或服务对顾客的价值 竞争强度 价值链中不同阶段企业的相对侃价能力,2002,22,Dr. Hao Ma,产业
7、结构一览,集中程度,进入壁垒,产品差异化,信息,完全竞争,寡头垄断,双头垄断,垄断,很多企业,几个企业,两个企业,一个企业,低/无,相当高壁垒,极高壁垒,无,有产品差异化潜能,自由流动,信息不完全可得,2002,23,Dr. Hao Ma,迈克波特:5因素框架,供应商,潜在进入者,替代品生产者,BUYERS,产业内对手,竞争强度,侃价能力,侃价能力,威胁,威胁,2002,24,Dr. Hao Ma,替代品生产者的威胁,取决于: 购买者的替代倾向 替代品的(价格/性能)特性,2002,25,Dr. Hao Ma,潜在进入者的威胁,去决于进入壁垒的高低: 资本需求 规模经济 绝对成本优势 产品差异
8、化 把持分销渠道 政府管制 报复,2002,26,Dr. Hao Ma,买方的侃价能力,买方的价格敏感性,相对侃价能力,卖方产品占买方总成本的比例 被购品的差异化程度 被购品对买方产品质量的重要性 买方间的竞争程度,买方企业相对与卖方的大小与产业集中程度 买方的信息掌握 买方介入供应商业务(后向一体化) 的可能性,2002,27,Dr. Hao Ma,业内竞争,取决于: 集中度 (企业数量与大小分布) 竞争者的多样性 (目标,成本结构等方面差异) 产品差异画 过剩生产能力与退出壁垒 成本 规模经济 固定成本需求,2002,28,Dr. Hao Ma,Pre-requisites for suc
9、cess,需求分析 谁是我们的顾客? 他们需要什么?,关键成功因素,竞争分析 什么推动竞争? 竞争的焦点? 竞争的强度? 如何建立一强大的定位?,顾客需要什么?,企业如何在竞争中生存取胜?,成功的前提,识别关键成功因素,2002,29,Dr. Hao Ma,奥运会：北京的两次申办经历,2000 OLYMPIAD 北京悉尼曼彻斯特柏林 依斯坦布尔 32301197 3730139 403711 4345,2002,30,Dr. Hao Ma,奥运会：北京的两次申办经历,2008 OLYMPIAD 北京多伦多巴黎 依斯坦布尔大板 442015176 5622189,2002,31,Dr. Hao
10、Ma,0,5,0,10,15,20,25%,100%,占总行业的收入份额 Share of industry revenue,汽车贷款,汽车租赁,汽车保修,汽油,汽车保险,汽车零件,汽车出租商,利润 Operating margin,汽车制造,新车 销售商,旧车商,汽车修理,纵向细分 & 产业利润比较 美国汽车行业,2002,32,Dr. Hao Ma,战略群组,战略群组指在同一产业内推行一样或相似战略的某个企业群体。,识别战略群组: 区分企业的主要战略指标 根据指标定位企业 识别相似群体,宽,产品线,窄,National 一国,市场范围,Global 全球,NATIONALLY- FOCUS
11、ED, SMALL, SPECIALIST PRODUCERS e.g., Bristol (U.K.), Classic Roadsters (U.S.), Morgan (U.K.),NATIONALLY FOCUSED, INTERMEDIATE LINE PRODUCERS e.g. Tofas, Kia, Proton, Maruti,REGIONALLY-FOCUSED BROAD-LINE PRODUCERS e.g. Fiat, PSA, Renault,PERFORMANCE CAR PRODUCERS e.g., Porsche, Maserati, Lotus,LUXUR
12、Y CAR MANUFACTURERS e.g., Jaguar, Rolls Royce, BMW,GLOBAL SUPPLIERS OF NARROW MODEL RANGE e.g., Volvo, Subaru, Isuzu, Suzuki, Saab, Hyundai,GLOBAL, BROAD-LINE PRODUCERS e.g., GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda, VW, Daimler Chrysler,世界汽车制造业中的战略群组,企业内部分析：资源与能力,2002,35,Dr. Hao Ma,资源本位企业观,外部环境变化多端, 资源与能力为战
13、略提供一个相对稳定的立足点。 资源与能力乃利润的基本来源,资源的分类： 有形 物质 财力 无形 知识产权（技术诀窍） 品牌 人力资源,2002,37,Dr. Hao Ma,1948 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995,Founding of Honda motor company,50cc 2-cycle engine,4 cycle engines,405cc motor cycle,Related products: ground tillers, marine engines, generators, pumps, chai
14、nsaws,First product: clip-on engine for bicycles,The 50cc super -cub,N360 mini car,1000cc Goldwing touring motor cycle,Acura Car division,本田公司的演变,精密仪器,光学,微电子,35mm SLR camera Compact fashion camera EOS autofocus camera Digital camera Video still camera,Plain-paper copier Color copier Color laser copi
15、er Laser copier,Basic fax Laser fax,Mask aligners Excimer laser aligners Stepper aligners,Inkjet printer Laser printer Color video printer,Calculator Notebook computer,佳能公司的核心竞争力,照相机,复印机,打印机,传真机,计算机/器,世界最值钱的品牌, 2000,Rank CompanyBrand Rank Company Brand value value ($bn.) ($bn.) 1Coca-Cola72.5 8Disne
16、y 33.6 2Microsoft70.2 9McDonalds 27.9 3IBM53.2 10AT&T 25.5 4Intel39.0 11Marlboro 22.1 5Nokia38.5 12Mercedes 21.1 6Genera Electric38.1 13Hewlett-Packard 20.6 7Ford36.4 14Cisco Systems 20.0,Source: Interbrand,价值链: 麦肯锡业务系统图,技术,产品设计,制造,促销,分销渠道,服务,迈克波特价值链,FIRM INFRASTRUCTURE 企业基础设施 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源 TECHONOLOGY DEVELOPMENT 技术研发 PROCUREMENT采购
