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1、培训之案场管理答疑,主讲:中海营销总古博老师,如果不想在世界上虚度一生,那就要学习一辈子。 作者:高尔基,人不光是靠他生来就拥有一切,而是靠他从学习中所得到的一切来造就自己。 作者:歌德,培训,培训,培训,我为你打开一扇门,希望你能用心去聆听,案场答疑50?,尽力沟通,可适当放弃部分次要要求,保证重要销售建议达成一致。如确实无法取得最基本的共识,可采用两个途径解决: 1)严格依照开发商要求执行,以不良事实性后果给开发商施压,使开发商自动妥协。 2)取得公司高层帮助,在高层以上争取协调。,1、当与开发商因折扣、付款、合同条款、现场操作手段无法取得一致意见时,怎么办?,主要的,次要,次,高层,首先
2、分析抗性与困难,通过自己的专业能力和集思广益,设计几套解决的方案,并由自己在实际操作中实际演示,取得良好效果以增强其他销售人员信心。,2、当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时,怎么办?,分析,集思广益,1)正向引导,通过单独的沟通,对该人员的能力结构进行分析,让销售员明白仍有很多欠缺,需进一步提高。 2)反向引导,加重任务数量和扩大任务范围,布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感,再通过单独的沟通使其清醒。,3、当案场人员取得良好销售业绩,暴露出自满骄傲情绪时,怎么办?,正向,反向,首先制止冲突,然后按即定的客户归属原则来制定客户归属,如客户 归属原则存在一定的漏洞,必须马上及时调
3、整,调整过程和处理过程应 该是透明的,应该让整个专案组明白规则。,4、当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时,怎么办?,坚决制止,关系较好是私交,犯错误是在工作中,两者绝对不可合并考虑,为了 维护公平、公正的原则,必须照章办事,该怎样处理就怎样处理。,5、当一个平时与你关系较好的销售人员犯错误时,怎么办?,公平公正,同上一次问题,私交与工作不可混淆,应对该人员公开表扬和进行一 定奖励。,6、当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时,怎么办?,公平公正,答:首先分析能力未有进步的原因 1)本人不努力,对业务的钻研精神极度欠缺,列为调整对象,经过限定时间观察后调整。 2)领悟力不够,不能举一反
4、三,加大辅导力度,限定时间内作细致观察,若仍无进步仍需调整。 3)仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥,处于瓶颈期时,应继续予以信赖、鼓励和支持,放宽一定的时限,期待一定的改观。,7、当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步,业绩较差时,怎么办?,蜕 变,1)单独沟通,作思想工作,要求将主要精力引导到工作中去。 2)必要的休假,使其精神放松。,8、当一个销售人员因个人客观因素情绪低落,精神不振时,怎么办?,必须制止这种情况,必须要 树立自己的领导权威,明确在会 议上要求该人员严格执行,同时 大力扶植其他有潜力的人员,形 成竞争,让其感受到压力。,9、当销售人员自恃经验丰富,业绩突出,不尊重
5、你的决定时,怎么办?,1)稳定案场人员情绪,使案场工作保持正常。 2)向上力争,要求在限定时间内兑现。,10、当公司即定的对案场种种奖励条件,迟迟不能兑现时,怎么办?,抚慰,需要一定的勇气,宁可让某阶段内的成就量略为减少,也要让销售人 员充分认识到这个问题的危害性,使销售人员主观能动地学习并尝试处 理各种案例的手段。,11、当销售人员过份依赖于你处理各案例时,怎么办?,懂得放弃,1)预防:休息前一天准备工作有条理地作好安排,减少发生意外的可能。 2)放权:指定某人当天在授权范围内管理案场,处理各项情况。 3)检查:电话检查,询问当日情况,并进行一定的指导。,12、当你休息或不在时,发生种种特殊
6、情况,怎么办?,会议气氛一定要轻松,形成讨论的 要求之一是主持人要暂时淡出主导位, 由其他人员自由发挥,或在会前要求个 别人员先作适当准备,以避免冷场。,13、当你召开销售研讨会,要求大家发表意见,而人人保持沉默时,怎么办?,先实施,并且保持一定的弹性,在实施过程中整理意见和事实,迅速向上反应,阐述自己的观点,希望制度得以调整,努力避免在执行过程中,因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。,14、当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度,确定要实施时,怎么办?,-弹性,-执行,-再执行,-调整,横向合作建立在垂直管理的基础上,按正常途径逐级要求配合与帮助,但明确要求截止时间,在这一段时间中
7、,对此事要进行跟踪催办。,15、当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时,对应方反应过慢,怎么办?,1:00,0:30,0:15,0:05,技术问题上一下子很难分出优劣,好坏,但案场的情况毕竟是第一手资料,如果确信现场资讯正确的话,应坚持自己的观点,但注意表达方式应局限于技术性讨论范围之内,仍无法一致,则将双方的两种方案上报,由上级决定取舍。,16、当你与企划部在项目定位,推广手段等技术性问题上无法统一时,怎么办?,目标是愿望,同时又是命令,作为下级只有严格地执行,并且要动足脑筋,设法完成,在做的时候尚需将客观事实向上反应,适度对目标进行调整或调整对目标未完成后的奖罚形式,但对下仍需保密,避
8、免销售人员认为目标是儿戏,可随时变化。,17、当公司目标即定,但现实完成的可能性较小时,怎么办?,1)反省自己的管理风格,优劣势在哪里,劣势能不能改变。 2)会议上坦率地谈这个问题,希望大家能够形成共识,以诚恳的态度表明自己的观点,即业务工作是重心中的重点,希望大家能够互相很好地合作,自己也将努力改变自己的缺点。,18、当专案组成员大部分无法适应你的管理风格时,怎么办?,答:鼓励信心,现身说法,指出市调是一个销售人员成功的必经之路,市调的辛苦是一种基础的积累,对自己的意志、品质也是一个难得的考验,同时检查市调计划,如确实有任务过紧的情况,则作适当调整。,19、当项目准备期内,专案组成员抱怨市调
9、过于辛苦时,怎么办?,1)适度调整,使人员有一定的休整时间。 2)信心鼓励,肯定成绩,肯定大家的努力,同时设定新的目标,使大家有新的追求。,20、当开盘,强销期过后,专案组成员普遍出现身心疲惫的情况的,怎么办?,1、按照规章制度。 2、根据实际情况,如存在可调整性则予以一定方便,但必须告诉他,下不为例。,21、当专案组成员因个人正当理由,与即定排班发生冲突时,怎么办?,答:作为专案的管理者,首先要避免这种冲突,一旦发生,解决的方法是一方面通报客服中心主任,将自己的要求明确表述,另一方面是必须让专案秘书明白,业务领域内的技术问题可通过协商解决,但专案管理的权威不容挑战。,22、当你与客户服务中心
10、委派的专案秘书发生业务领域内的冲突时,怎么办?,1、培训内容和方式进行调整。 2、不思进取无非是工作量减小,工作难度加大等因素,可通过加大任务来刺激,或通过提成率的变化来激励。,23、当项目操作后期,销售人员不思进取时,怎么办?,答:项目操作后期的这种情况可能无法避免,但销售末期抓管理是一个常规惯例,可采用杀鸡儆猴的方式,提醒其余人员,振作精神。,24、当项目操作后期,现场工作纪律松懈时,怎么办?,答:仔细分析每个人准备辞职的原因,为了支撑现有的销售工作,必需对其中的一部分人员进行挽留,在挽留成功的同时,向公司寻求后备人员的支援,对态度坚决的辞职者,必经要求其将工作进行完整移交,保证正常工作的
11、延续性。,25、当专案组人员情绪不稳定,有大量人员准备辞职时,怎么办?,答:坚决制止这种现象,注意分化瓦解,小团体是因为共同的观点或利益而形成的,改变这部分人的观点或利益关系,另外,还可以通过人员的调动方式解决这个问题。,26、当专案组内部拉帮结派,出现小团体时,怎么办?,此类事情比较敏感,在案场内部不宜过多宣扬,在没有明显证据之前,不能草率处理,保持紧密的关注,一旦产生影响正常工作的状况,需立即按公司有关规定妥善处理,最好采取低调,在处理后可暗示专案组其他人员引以为戒。,27、当专案组内男、女发生微妙感情时,怎么办?,1)了解原因,突然的低潮势必和某些个人原因有联系,需要了解这些原因 2)鼓
12、励信心,以以往的业绩和成功案例来增强他的信心,可列举成交量,成交额等数据,或以平均水平比较法,使其相信自己是有能力的。,28、当专案组销售人员突然陷入工作低潮期,信心不足时,怎么办?,答:如系确实的不公平,应对组长严肃处理,并拨乱反正,消除基层销售人员的积怨。,29、当专案小组长处理组内事物不公时,怎么办?,答:视情节轻重,予以处罚,必要时可提交人员淘汰建议报告,绝不姑息,绝不能让害群之马影响整个专案组的团结与相对稳定。,30、当专案组内两名销售人员出现恶性竞争时,怎么办?,答:对于勤恳而悟性不高的业务员,要给多些时间锻炼,不要急于求成,假以时日,业绩应该会所有所突破。,31、当某销售人员因悟
13、性不足,无法提高基本销售技能,业绩不佳,但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办?,答:单独与其沟通,并当众点名要求他配合其它业务员完成工作,并对其结果当众点评,表扬为主,以其培养他的团队合作精神。,32、当专案组内人员不注重合作精神,经常独善其身时,怎么办?,答:以公事公办的态度,处理事情的时候,对事不对人,避免因性格因素而导致的矛盾。,33、当你因性格因素无法与专案组内部分人员形成紧密关系时,怎么办?,答:首先分析该事件的特殊性,如有特殊原因,而该业务员确实处理得当,则应该表扬,反之,越权处理应有相应的处罚。,34、当下级销售人员越权处理某事时,怎么办?,答:越级反映的定有其苦衷,应抱着对事不对
14、人的态度,与该业务员单独沟通,要求他以后有事直接沟通,避免越级反映的情况出现。,35、当下级销售人员越级反映情况时,怎么办?,答:服从上级的决定,在有限的范围内将事情做到最好,对事情的结果负责。,36、当你的建议与想法未得到充分上级支持时,怎么办?,答:首先考虑该指令是否合理,如完全合理,则重申命令,调换执行人,并对原执行人作出相应处罚。,37、当你的命令下达以后,未能得到严格贯彻执行时,怎么办?,1、确实努力了,非个人原因,对未完成人员进行鼓励,对完成人员进行表扬,并在下次下达任务时,要量力而行,制定合理的目标。 2、如果是个人原因 需要进行充分沟通,使其不影响后期工作。,38、当下级大部分
15、销售人员因能力问题,未能完成你下达的任务时,怎么办?,答:单独与其沟通,调查是否因家庭、工作原因导致,或是对主管不满造成,如属个人原因,则要求其立即改变,如属主管原因,则力求达成共识,并要求其改变。,39、当召开专案例会时,有人常常迟到或不专心开会时,怎么办?,答:身先士卒,以你的积极态度和鼓励带动新人,并要求老员工以热情的帮助来协助新人共同完成。,40、当专案成员流失后,新进人员尚无法马上挑起重担时,怎么办?,答:以系统的培训和经验的积累,逐步将他们培养出来。,41、当专案组内大部分是未有从业经验者时,怎么办?,1、倾听,沟通,好的方式方法懂得学习和借鉴。 2、年龄不是问题,下级对上级应该服
16、从尊重,如有人倚老卖老,则注定他是不适应该岗位的工作。,42、当专案组内,大部分是比你年长的老销售人员,怎么办?,用 人 之 道,答:假装糊涂或当面拒绝,不能以个人利益作出损害公司利益的事情。,43、当开发商某人员暗示个人利益时,怎么办?,答:严格要求并委以重任,表明你很器重他,但不要有任何许诺,在日常工作中,不要与他很亲密,处事要公正,以免其他业务员产生误解。,44、当你发现某销售人员很有潜力,并想重点培养时,怎么办?,答:事后将错误指出,并要求业务员打电话向客户说明。,45、当你巡场时,发现某销售人员在解说中,出现明显错误时,怎么办?,改,答:公开道歉,树立你知错就改的形象。,46、当你未了解清楚情况而错怪了某位销售人员时,怎么办?,知错 就改,答:单