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1、培训之案场管理答疑,主讲：中海营销总古博老师,如果不想在世界上虚度一生，那就要学习一辈子。 作者:高尔基,人不光是靠他生来就拥有一切，而是靠他从学习中所得到的一切来造就自己。 作者:歌德,培训,培训,培训,我为你打开一扇门，希望你能用心去聆听,案场答疑50？,尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要销售建议达成一致。如确实无法取得最基本的共识，可采用两个途径解决： 1）严格依照开发商要求执行，以不良事实性后果给开发商施压，使开发商自动妥协。 2）取得公司高层帮助，在高层以上争取协调。,1、当与开发商因折扣、付款、合同条款、现场操作手段无法取得一致意见时，怎么办？,主要的,次要,次,高层,首先
2、分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他销售人员信心。,2、当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时，怎么办？,分析,集思广益,1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让销售员明白仍有很多欠缺，需进一步提高。 2）反向引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。,3、当案场人员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？,正向,反向,首先制止冲突，然后按即定的客户归属原则来制定客户归属，如客户 归属原则存在一定的漏洞，必须马上及时调
3、整，调整过程和处理过程应 该是透明的，应该让整个专案组明白规则。,4、当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办？,坚决制止,关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了 维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。,5、当一个平时与你关系较好的销售人员犯错误时，怎么办？,公平公正,同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一 定奖励。,6、当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时，怎么办？,公平公正,答：首先分析能力未有进步的原因 1）本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。 2）领悟力不够，不能举一反
4、三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。 3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。,7、当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步，业绩较差时，怎么办？,蜕 变,1）单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。 2）必要的休假，使其精神放松。,8、当一个销售人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办？,必须制止这种情况，必须要 树立自己的领导权威，明确在会 议上要求该人员严格执行，同时 大力扶植其他有潜力的人员，形 成竞争，让其感受到压力。,9、当销售人员自恃经验丰富，业绩突出，不尊重
5、你的决定时，怎么办？,1）稳定案场人员情绪，使案场工作保持正常。 2）向上力争，要求在限定时间内兑现。,10、当公司即定的对案场种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办？,抚慰,需要一定的勇气，宁可让某阶段内的成就量略为减少，也要让销售人 员充分认识到这个问题的危害性，使销售人员主观能动地学习并尝试处 理各种案例的手段。,11、当销售人员过份依赖于你处理各案例时，怎么办？,懂得放弃,1）预防：休息前一天准备工作有条理地作好安排，减少发生意外的可能。 2）放权：指定某人当天在授权范围内管理案场，处理各项情况。 3）检查：电话检查，询问当日情况，并进行一定的指导。,12、当你休息或不在时，发生种种特殊
6、情况，怎么办？,会议气氛一定要轻松，形成讨论的 要求之一是主持人要暂时淡出主导位， 由其他人员自由发挥，或在会前要求个 别人员先作适当准备，以避免冷场。,13、当你召开销售研讨会，要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办？,先实施，并且保持一定的弹性，在实施过程中整理意见和事实，迅速向上反应，阐述自己的观点，希望制度得以调整，努力避免在执行过程中，因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。,14、当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办？,-弹性,-执行,-再执行,-调整,横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常途径逐级要求配合与帮助，但明确要求截止时间，在这一段时间中
7、，对此事要进行跟踪催办。,15、当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时，对应方反应过慢，怎么办？,1:00,0:30,0:15,0:05,技术问题上一下子很难分出优劣，好坏，但案场的情况毕竟是第一手资料，如果确信现场资讯正确的话，应坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于技术性讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。,16、当你与企划部在项目定位，推广手段等技术性问题上无法统一时，怎么办？,目标是愿望，同时又是命令，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法完成，在做的时候尚需将客观事实向上反应，适度对目标进行调整或调整对目标未完成后的奖罚形式，但对下仍需保密，避
8、免销售人员认为目标是儿戏，可随时变化。,17、当公司目标即定，但现实完成的可能性较小时，怎么办？,1）反省自己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能改变。 2）会议上坦率地谈这个问题，希望大家能够形成共识，以诚恳的态度表明自己的观点，即业务工作是重心中的重点，希望大家能够互相很好地合作，自己也将努力改变自己的缺点。,18、当专案组成员大部分无法适应你的管理风格时，怎么办？,答：鼓励信心，现身说法，指出市调是一个销售人员成功的必经之路，市调的辛苦是一种基础的积累，对自己的意志、品质也是一个难得的考验，同时检查市调计划，如确实有任务过紧的情况，则作适当调整。,19、当项目准备期内，专案组成员抱怨市调
9、过于辛苦时，怎么办？,1）适度调整，使人员有一定的休整时间。 2）信心鼓励，肯定成绩，肯定大家的努力，同时设定新的目标，使大家有新的追求。,20、当开盘，强销期过后，专案组成员普遍出现身心疲惫的情况的，怎么办？,1、按照规章制度。 2、根据实际情况，如存在可调整性则予以一定方便，但必须告诉他，下不为例。,21、当专案组成员因个人正当理由，与即定排班发生冲突时，怎么办？,答：作为专案的管理者，首先要避免这种冲突，一旦发生，解决的方法是一方面通报客服中心主任，将自己的要求明确表述，另一方面是必须让专案秘书明白，业务领域内的技术问题可通过协商解决，但专案管理的权威不容挑战。,22、当你与客户服务中心
10、委派的专案秘书发生业务领域内的冲突时，怎么办？,1、培训内容和方式进行调整。 2、不思进取无非是工作量减小，工作难度加大等因素，可通过加大任务来刺激，或通过提成率的变化来激励。,23、当项目操作后期，销售人员不思进取时，怎么办？,答：项目操作后期的这种情况可能无法避免，但销售末期抓管理是一个常规惯例，可采用杀鸡儆猴的方式，提醒其余人员，振作精神。,24、当项目操作后期，现场工作纪律松懈时，怎么办？,答：仔细分析每个人准备辞职的原因，为了支撑现有的销售工作，必需对其中的一部分人员进行挽留，在挽留成功的同时，向公司寻求后备人员的支援，对态度坚决的辞职者，必经要求其将工作进行完整移交，保证正常工作的
11、延续性。,25、当专案组人员情绪不稳定，有大量人员准备辞职时，怎么办？,答：坚决制止这种现象，注意分化瓦解，小团体是因为共同的观点或利益而形成的，改变这部分人的观点或利益关系，另外，还可以通过人员的调动方式解决这个问题。,26、当专案组内部拉帮结派，出现小团体时，怎么办？,此类事情比较敏感，在案场内部不宜过多宣扬，在没有明显证据之前，不能草率处理，保持紧密的关注，一旦产生影响正常工作的状况，需立即按公司有关规定妥善处理，最好采取低调，在处理后可暗示专案组其他人员引以为戒。,27、当专案组内男、女发生微妙感情时，怎么办？,1）了解原因，突然的低潮势必和某些个人原因有联系，需要了解这些原因 2）鼓
12、励信心，以以往的业绩和成功案例来增强他的信心，可列举成交量，成交额等数据，或以平均水平比较法，使其相信自己是有能力的。,28、当专案组销售人员突然陷入工作低潮期，信心不足时，怎么办？,答：如系确实的不公平，应对组长严肃处理，并拨乱反正，消除基层销售人员的积怨。,29、当专案小组长处理组内事物不公时，怎么办？,答：视情节轻重，予以处罚，必要时可提交人员淘汰建议报告，绝不姑息，绝不能让害群之马影响整个专案组的团结与相对稳定。,30、当专案组内两名销售人员出现恶性竞争时，怎么办？,答：对于勤恳而悟性不高的业务员，要给多些时间锻炼，不要急于求成，假以时日，业绩应该会所有所突破。,31、当某销售人员因悟
13、性不足，无法提高基本销售技能，业绩不佳，但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办？,答：单独与其沟通，并当众点名要求他配合其它业务员完成工作，并对其结果当众点评，表扬为主，以其培养他的团队合作精神。,32、当专案组内人员不注重合作精神，经常独善其身时，怎么办？,答：以公事公办的态度，处理事情的时候，对事不对人，避免因性格因素而导致的矛盾。,33、当你因性格因素无法与专案组内部分人员形成紧密关系时，怎么办？,答：首先分析该事件的特殊性，如有特殊原因，而该业务员确实处理得当，则应该表扬，反之，越权处理应有相应的处罚。,34、当下级销售人员越权处理某事时，怎么办？,答：越级反映的定有其苦衷，应抱着对事不对
14、人的态度，与该业务员单独沟通，要求他以后有事直接沟通，避免越级反映的情况出现。,35、当下级销售人员越级反映情况时，怎么办？,答：服从上级的决定，在有限的范围内将事情做到最好，对事情的结果负责。,36、当你的建议与想法未得到充分上级支持时，怎么办？,答：首先考虑该指令是否合理，如完全合理，则重申命令，调换执行人，并对原执行人作出相应处罚。,37、当你的命令下达以后，未能得到严格贯彻执行时，怎么办？,1、确实努力了，非个人原因，对未完成人员进行鼓励，对完成人员进行表扬，并在下次下达任务时，要量力而行，制定合理的目标。 2、如果是个人原因 需要进行充分沟通，使其不影响后期工作。,38、当下级大部分
15、销售人员因能力问题，未能完成你下达的任务时，怎么办？,答：单独与其沟通，调查是否因家庭、工作原因导致，或是对主管不满造成，如属个人原因，则要求其立即改变，如属主管原因，则力求达成共识，并要求其改变。,39、当召开专案例会时，有人常常迟到或不专心开会时，怎么办？,答：身先士卒，以你的积极态度和鼓励带动新人，并要求老员工以热情的帮助来协助新人共同完成。,40、当专案成员流失后，新进人员尚无法马上挑起重担时，怎么办？,答：以系统的培训和经验的积累，逐步将他们培养出来。,41、当专案组内大部分是未有从业经验者时，怎么办？,1、倾听，沟通，好的方式方法懂得学习和借鉴。 2、年龄不是问题，下级对上级应该服
16、从尊重，如有人倚老卖老，则注定他是不适应该岗位的工作。,42、当专案组内，大部分是比你年长的老销售人员，怎么办？,用 人 之 道,答：假装糊涂或当面拒绝，不能以个人利益作出损害公司利益的事情。,43、当开发商某人员暗示个人利益时，怎么办？,答：严格要求并委以重任，表明你很器重他，但不要有任何许诺，在日常工作中，不要与他很亲密，处事要公正，以免其他业务员产生误解。,44、当你发现某销售人员很有潜力，并想重点培养时，怎么办？,答：事后将错误指出，并要求业务员打电话向客户说明。,45、当你巡场时，发现某销售人员在解说中，出现明显错误时，怎么办？,改,答：公开道歉，树立你知错就改的形象。,46、当你未了解清楚情况而错怪了某位销售人员时，怎么办？,知错 就改,答：单
