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1、成本管理系统简介 及成本管理与财务管理的关系,2010年02月,目录,成本管理综述 核心业务单元 成本管理与财务管理 目前成本管理的问题及建议,目录,成本管理综述 核心业务单元 成本管理与财务管理 目前成本管理的问题及建议,管理目的,提高目标成本及预算的严肃性 加强项目成本过程可控、透明 明确成本管理责任 达到控制成本的目的 构建在行业内领先的成本控制体系,成本管理综述,系统自动累加,目标成本为设定值 或依据项目收益反推 或依据更细的费项累加测算 或依据历史行业数据预估,在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而
2、达到管控项目成本的目的。,原理：,举例：,成本管理综述,动态成本 = 合同签约金额 + 已确认合同变更金额 + 已签合同的预估变更金额 + 库存材料结转 + 待发生合约规划金额,动态成本的概念：,成本管理综述,已确认合同变更的概念：,指已签合同发生合同金额变更，包括以下三种情况： 1）经与分供方确认金额、且签字盖章完善的经济签证、设计变更及技术洽商。 2）经与分供方确认的施工图预算调整。 3）经与分供方确认的工程量调整、材料价格调整。 若需另签补充协议，则视为新合同，不视为合同变更。,指分供方已提出变更及变更金额但我方尚未确认，或分供方未提出、我方预计要发生的合同金额增加情况。包括： 1）未与
3、分供方确认的经济签证、设计变更及技术洽商。 2）预估的预算调整。 3）预计发生的材料涨价、工程量变化等。,已签合同预估变更的概念：,成本管理综述,将各费项目标成本分解成未来可执行的合同 随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同,合约规划的概念：,成本管理综述,总结：系统全景图,目录,成本管理综述 核心业务单元 财务管理与成本管理 对目前成本管理的建议,核心业务单元,目标成本编制 合同签订、变更与付款 动态成本月度回顾 项目竣工成本确认与结算,目标成本编制,目的：形成责任成本、考核基线 要点 1、准确的成本测算 2、目标成本多版本优化、逼近（土地版、启动版、基准版（方案版）、执行调整版 ） 3、合
4、理的合约规划 4、项目历史成本库,执行调整版目标成本审批流程:,目的：通过“合同规划与执行”体系，实现“成本的过程控制”、“动态成本的实时跟踪” 要点： 每一个合同都要有相关的“合约规划”与之对应，成本的过程控制可以细致到“合同级”； 合同、变更、结算审批环节与“合约规划”对应，超出自动预警或控制； 每一个合同执行时对成本造成的影响，都可以反映到动态成本的变化，从而实现对“动态成本的实时跟踪”。,根据合约规划，控制合同、变更,以合约规划为中心的成本控制体系,根据合约规划，控制合同、变更,付款申请与支付,目的：保证款项支付的严肃性 要点： 付款计划引入应付进度款、批量录入 付款申请根据类型绑定审
5、批流、公司库存类选择合约规划 付款登记提升财务人员体验,通过“付款计划-月度资金计划-付款申请-实付款”流程，严格控制款项支付 付款计划批量录入，提高工作效率； 合同与项目进度联动，指导付款计划的制定； 付款计划形成月度资金计划，提前安排资金； 付款申请审批，提供丰富的参考信息，规避超付； 减少财务人员操作复杂度。,付款业务,动态成本实时跟踪,目的：监控动态指标变化情况 要点： 变更、签证、合同预估变更、合约规划变化每月由专人录入成本系统 主材价格公布，帮助各项目动态回顾； 多级动态成本预警、强控指标 从目标成本（启动版）提交后次月开始，直至项目竣工结算,每月在成本系统中提交动态成本月度回顾报
6、告,其他,如何保证动态成本真实性？务必从以下几个方面落实： 已确认变更金额，由合同责任人录入项目成本 已签合同预估变更金额，由合同责任人预估，进入系统 合约规划的增减、金额变化，由成本经理负责清理，进入系统 库存结转按期完成，将应进入项目成本的数据，由部门该项采购负责人转入项目成本 以上四方面，可通过与上月动态成本月度报告比对的方式，人工检查。,目标成本经审批下发后，10个工作日内确定成本预控目标及强控目标 。 预控目标：某工程成本预控目标等于该工程的目标成本95%； 成本预警是指在招标过程中对拟中标金额超过预控目标，未超强控目标时，将进行成本预警，并采取相应措施 。 强控目标：某工程成本强控
7、目标等于该工程的目标成本101%； 成本强控是指在招标过程中对拟中标金额超过强控目标时，将进行成本强控，并采取相应措施 。 施工图阶段目标成本为最终目标成本，除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订，特殊情况下如确需追加成本，由下属公司总经理陈述理由上报集团，按成本追加程序办理。项目开盘预售时间作为目标成本关门时间，目标成本关门之后原则上不得追加。,项目竣工成本，是指在项目竣工验收时点上，项目的全部成本，包括确认的已发生成本和估算的未发生成本。已取得结算书的，按结算书反映，没有取得结算书的，由合同责任人进行专业判断、估算，项目成本经理负责审核。其费项包括开发成本、营销费用、管理费用、
8、财务费用。 项目成本经理负责提供开发成本数据，营销经理负责提供发生在本项目的营销费用，项目财务经理负责提供分摊到该项目的营销费用、管理费用、财务费用和营销费用。最后由项目财务经理汇总形成项目竣工成本。 项目竣工结算完成后，由项目成本经理负责，按规定格式形成项目成本总结和分析，并输入成本系统历史成本数据库。,项目竣工成本确认与结算,项目成本经理：开发成本的直接责任人；营销费用统计、预警责任人；负责项目目标成本编制、动态成本月度回顾。 项目营销经理：项目营销费用的直接责任人。 项目财务经理：负责分摊进入项目的“部门费用”；负责牵头编制项目预算；负责项目收益分析及跟踪。部门费项包括：项目营销费用中的
9、人工成本及行政办公费、管理费用、财务费用、税。 项目总监：全项目成本的责任人，牵头编制全项目合约规划；检查、督促项目目标成本制订、动态成本月度回顾。,成本管理责任界定,目录,成本管理综述 核心业务单元 财务管理与成本管理 对目前成本管理的建议,成本管理与财务管理,财务人员进行成本管理的意义 财务人员如何进行成本管理 成本管理对财务管理的支持,财务人员进行成本管理的意义,财务管理的目标股东财富最大化 财务管理目标在旭辉的量化体现EVA,财务人员进行成本管理的意义,XX项目现金流量表（自有资金） 单位：万元,通过对成本的总量管理和流量管理提升项目盈利能力， 具体说来就是提升项目EVA、IRR等指标
10、。,项目财务人员如何进行成本管理,财务人员进行成本管理的意义 财务人员如何进行成本管理 成本管理对财务管理的支持,Step 1,Step 2,Step 3,成本核算,成本分析,成本控制,项目财务人员如何进行成本管理,成本核算方法,变动成本法,完全成本法,实际成本法,标准成本法,作业基础成本法,产量基础成本法,成本核算,从财务会计角度看，目前的财务核算中使用的是实际成本法。 根据会计准则、兼顾税务规定，按照正确的项目分期和成本科目对成本内容进行归集。 从管理会计角度看，可以采用近似于标准成本法的方法进行管理。房地产行业标准成本法的发展与房地产行业的特点和公司成本管理的发展进程密切相关。 根据目标
11、成本项目对成本内容进行归集。,成本核算,成本分析,成本分析,成本控制,价值工程的概念： 价值工程：（Value Engineering，VE）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及成本分析，提高对象的价值。,提高价值的基本途径有5种 1.提高功能（售价），降低成本; 2.功能（售价）不变，降低成本; 3.功能（售价）有所提高，成本不变; 4.功能（售价）略有下降，成本大幅度降低; 5.适当提高成本，大幅度提高功能（售价）； 房地产项目80%的成本由设计阶段决定 房地产项目开发过程中重点关注的成本是建安工程费、基础设施费,严格按资金计
12、划审核付款,投资分析模型,收入管理,资金计划,目标成本,合同审核 付款审核 （合同成本、无合同费用） 目标成本追加,预算,加强预算的前控和跟踪 充分发挥预算的预警作用 和对运营的指导作用 （现状、问题、风险、对策）,成本控制,成本控制,项目财务人员如何进行成本管理,财务人员进行成本管理的意义 财务人员如何进行成本管理 成本管理对财务管理的支持,成本管理对财务管理的支持,成本管理,资金管理,项目盈利情况分析,税收筹划,提供项目资金需求情况，为融资、资金管理提供依据,提供项目整体成本、付款计划，为项目投资回收期、IRR、净利率等盈利指标预测、敏感性分析提供支持,提供项目整体成本，为土增税、企业所得税的测算提供支持,目录,成本管理综述 核心业务单元 财务管理与成本管理 目前成本管理存在的问题和建议,项目财务人员加大对目标成本的关注程度 对于成本月报的关键数据（已签合同金额、合同付款金额、无合同费用等）应定期与成本部对帐,将项目的全部成本纳入管理范围，包括开发间接费、管理费用、销售费用、财务费用等 明确各项成本费用的负责人，坚持“谁收益、谁承担”的原则,加强对预算、资金计划执行情况的分析，发挥其纠偏、预警的作用。,目标成本管理未形成统一平台,预算和资金计划的控制力度不够,目标成本管理项目不完整,目前成本管理存在的问题和建议,交流时间,谢 谢 大 家,
