{管理运营知识}2企业人力资源管理师二级绩效管理

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1、1,绩效管理,人力资源管理师（国家职业资格二级）自学,2,各级工作要求比较,3,绩效部分历年真题分布表,4,真题分布区域 综合题： 2008年5月，2009年5月 第一节 绩效考评的方法与应用 第一单元 绩效考评的方法 改错：2007年5月；2010.11 第二单元 绩效考评方法的应用 第二节 绩效考评指标和标准体系 第一单元 绩效考评的方法 简答：2008年11月 第二单元 绩效考评标准的设计 简答：2008年11月 第三节 关键绩效指标体系设计(2009.11,2010.5,2011.5，2011.11) 第四节 360度考评方法 简答：2007年5月,5,企业人力资源管理师国家职业标准工

2、作要求,绩效管理概述,人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训,1 绩效的定义 2 绩效管理的概念 3 为什么需要绩效管理,你知道吗？ 由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。,员工的排斥,员工绩效评估相伴随行的，是对工作、甚至对员工本人的批评和质疑。没有人喜欢被批评。尤其是主管平时没有给予反馈，却在绩效考核时对员工大肆批评。 绩效评估就是秋后算帐。当员工不了解应该存有何种期望时，通常会心生恐惧，甚而变得充满攻击性，并采取防卫的姿态。 员工通常不了解绩效管理的重点，或者并不认为绩效评估对他们有什么用处。,9,“难量化的

3、如何量化？” “主管们只关心业绩怎么办？” “主管把他手下都打满分怎么办？” “主观性如何克服？” “多做事多犯错，不做事得高分怎么办？”,职能部门主管的排斥,麻烦的、不具意义的表格和程序。 害怕冲突，影响团队和谐。作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？ 某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？ 某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？ 直接影响下属对我的评价，给自己造成日后可能的 不必要麻烦。 没有闲工夫紧迫盯他人，没有义务和精力提供反馈。 想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？,你还知道吗？ 绩效评估，是一个非常、非常、非常

4、沉重的话题。,平安银行员工跳楼背后：畸形考核体系 【财经网专稿】记者 唐韵乔 刘雨峰 2011年5月18日，平安银行总部门前有员工家属持“平安银行逼死员工，还我儿子”标语，进行维权，记者第一时间赶往平安银行大厦门口采访死者家属。 据死者家属透露，死者叫段彬祺，湖南郴州人，1983年生，曾就读于湘潭大学金融专业，毕业后在深圳发展银行工作，2008年入职平安银行，死前职位是平安银行深圳宝安支行业务经理，负责销售理财、基金产品和个人存贷业务。 5月13日，是段彬祺完成10天休假返工的第一天，也就在这一天，段由其住处的24楼楼顶纵身一跃，当晚11时其尸体在5楼水泥板上被发现。 据当日录像资料显示，在电

5、梯将其送往24楼顶层短暂瞬间，段彬祺双手反复做开拉电梯门状，“那份对死的迫不及待”令人悲痛。 警方调查发现：跳楼处，其“部分衣物和手机整齐摆放一地”，28岁的年轻生命，就是以这种简单特殊的方式与世界作最后的告别。,死无对证的10分钟 一个值得关注的细节是，事发当天上午10时左右负责他们工作组的黄行长找其“谈了一次话”。据其家属对电子录像资料的描述称，段彬祺在黄行长办公室呆了大概10分钟，“出来后表情沉重，双手不停互搓，很无措的样子”。 那么在这10分钟时间里到底发生了什么呢？来自平安银行的说法是，黄行长询问死者睡眠情况，死者称不好，黄行长答了一句“那你睡不着你就起来嘛。现在想睡的话，就回去睡嘛

6、。” 而家属的说法与之截然不同。多位死者家属表示，死者自杀前曾当面和在电话中向其母亲和姐姐透露谈话内容，称如果抑郁症再不好转的话，“领导就要他下周别过来了”。,绩效考核的罪与罚 跳楼的女博士们（复旦、人大、北师大、重大、中大、中科大 ） 跳楼的员工们（富士康、北京联通、山东移动客服中心、银行职员、以及更多的未知的跳楼的冤魂们 ） 畸形的大学考核制度下的无辜教授们以及疯狂、癫痫的期刊产业化 有调查显示，公务员也在承受着巨大的考核压力,深深的疑问： 绩效考核是一个必须要有的工作吗？,绩效考核，只是整个组织的整体制度中的一个具体制度，它无力、也不该承担因为组织的整个制度不善而造成的恶果。 同理，放大

7、到整个社会，某个具体的考核制度，不应该是那些不良社会后果产生的根源，倘若非要追究“罪与罚”，那么，请认真的检视我们整个社会体制、认真审视整个制度系统是否为绩效考核提供了一个安全运行的软环境。 况且，绩效考核是必须存在、不可能不存在、怎么也要存在的制度！“没有考核，就没有管理。” 所以，我们需要的基本理念就是：理解考核，澄清考核，尊重考核，捍卫考核，科学考核。,17,考核就是管理 管理就得考核 你怎么管理手下，你就怎样考核手下。 你能测评的就是你能管理的. 如果你不能测量它，你就无法管理它!,绩效管理：人力资源管理的核心,企业战略目标,人力资源规划,职位轮廓,绩效指标的形成,人员招聘选拔,绩效管

8、理,职位评估,薪酬体系,培训与开发,目标 管理,工作分析,要将绩效管理视为一种沟通和建立关系的方式！,和员工一起澄清和确定对工作的期望 创造信任、协力合作的气氛 将员工视为工作伙伴 将讨论的焦点锁定在改善每个人的绩效 协助员工学习对自己的工作做自我评估 在绩效沟通过程中化解、避免误会及矛盾，构建和谐团队 形成组织与个人、主管与下属之间的全面共赢关系,绩效管理的正确见解,1、什么是绩效（Performance ）？,从管理学的角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。分为组织绩效和个人绩效。 从经济学的角度：员工与组织之间的对等承诺关系 从社会学的角度：每一个社

9、会成员按照社会分工所确定的角色而承担他的一份职责。,（1）模糊的绩效概念,结果说还是行为说？,考核结果和行为的比较,23,出发点、过程与结果,24,出发点：只能被评价、测评、判断这个人放上去可能不错，但不能被考核 过程和结果：才能被考核（事实）那个人在那里干得确实不错,结论,作为出发点的“态度”只能被“判断” 作为出发点的“能力”只能被“评估”,结果+行为,Brumbrach:绩效指行为和结果，行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施，行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成任务所付出的脑力和体力的结果，并能与结果分开进行判断。,“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） 结果

10、（做什么）+行为素质（如何做）= 优秀绩效,26,问题：我们是应该考核工作，还是要考核人？ 绩效考核的焦点：应该是工作而不是人 评价： 评价人人们很反感 对人的评价反感,（2）考核工作，还是要考核人？,27,28,考核人（态度、能力、德行）：人会反感 谈工作（过程、结果）：反感会减轻,考核人还是考核工作,29,直线主管反感 被考核的每一个人都反感 原因： 比如狗：本来自由自在到处跑，可是你却给它脖子上套一根绳子 结论： 人对人的评价几乎是人格上的一种侵犯：你如果拿事实说话我没话讲。,主观评价之误,30,没有人喜欢被别人评价 尽管每一个人都喜欢评价别人（背后） 那个人前不说人 那个人后不被别人说

11、 背后说：没事可以理解 当面说：有事侵犯了我 还要我签名：真是侮辱！,没有人喜欢被别人评价,31,32,数据代替判断,客观代替主观 流程代替领导 输出代替印象 数据代替判断,33,德能勤绩 焦点：人 判断、相马 过程、结果 焦点：工作 事实，赛马,“德能勤绩”的批判,34,（3）任务绩效与关系绩效,Motowidlo和Scotter提出了一个有关绩效的二维模型。 任务绩效是指与组织的技术核心有着直接的关系的那些行为,如技术加工、对技术需求的维护和服务等. 而关系绩效则是对技术核心起支持作用的那些行为,如组织公民性、亲社会组织行为,以及非正式任务活动的自愿行为等。,Motowidlo确定了五类有

12、关的关系绩效行为： (1)主动地执行不属于本职工作的任务；(2)在工作时表现出超常的工作热情；(3)工作时帮助别人并与别人合作工作；(4)坚持严格执行组织的规章制度；(5)履行、支持和维护组织目标。,“组织公民行为”（Organizational Citizenship Behavior，简称OCB）的概念由美国印第安那大学教授Dennis W.Organ于1988年提出：指由员工自发进行的，在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确的或直接的承认，但就整体而言有益于组织运作的功能和效率的行为总和。 各种理论和实证研究证明：（1）OCB可以影响整个组织的绩效；（2）员工OCB是管理者给员工高评价、晋升

13、以及加薪的重要依据之一；（3）OCB也会对员工满意度、公平感、领导支持以及组织承诺等产生重要影响。,中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标,Management By Objective: MBO目标管理,Key Performance Indicator KPI关键绩效指标,Balance Score Card: BSC平衡计分卡,EVA经济附加值考评法,绩效考核的类型和方法,（4）、绩效的性质,多因性 多维性 动态性,（5）、影响绩效的主要因素,1、激励 2、个体因素 3、环境因素 4、机会,2 绩效管理的概念,（1）、绩效管理的概念 绩效管理是管理

14、组织绩效的系统 绩效管理是管理员工绩效的系统 绩效管理是上述两种管理相结合的系统,绩效管理的概念,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高； 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。 绩效管理是周期性持续性的活动,（2）、绩效管理的意义,第一、战略意义 绩效管理可以有效地推进战略实施 绩效管理有助于适应组织结构的调整和变化 绩效管理有助于提高组织的核心竞争力 第二、管理意义 绩效管理是价值分配和人力资源管理决策的基础 绩效管理可以

15、解决管理者的时间成本 绩效管理可以促进有效的沟通 第三、开发意义,3、绩效评估的概念,绩效评估是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。,绩效管理 = 绩效评估,？,4、绩效管理体系的构成,绩效计划 绩效实施 绩效评估 绩效反馈 绩效评估结果的应用,组织目标分解 工作单元职责,绩效计划: 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始,绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈： 活

16、动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时,绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时,绩效 管理 循环,评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,绩效管理系统 大流程图,附：绩效考核常见九种误区,断章取义,生搬硬套,管中窥豹,举轻若重,急功近利,避重就轻,南辕北辙,以偏概全,附庸风雅,对各岗位职责不了解，不理解，无法考核到关键部分。,1断章取义,51,指标设得过多有时似乎是没办法的事，一开始订指标时，进行各种各样的分析之后，好不容易提炼出一些核心指标，但是，如果你就把这么几个指标交给老板，老板会怎么想？也许会说，“你们工作太马虎了吧！才订了这些指标。”所以，一开始，人力资源部先给他们弄一套很复杂的东西，在往下分解实施的时候，就开始显现出困难，这个时候再跟老板说，绩效管理指标应该精简，应该做KPI管理指标。,对各类考核工具理解不透彻，不会有效转化到企业内的实际工作中 。,2生搬硬套,不了解公司的运作情况，为了考核而考核 。,3管中窥豹,5