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1、龙湖地产工程精细化管理,2010年6月19-20日,龙湖地产工程精细化管理,第一部分、龙湖地产工程管理模式分析,第二部分、龙湖地产工程质量保证体系与重点,第三部分、龙湖地产工程计划保证体系与重点,第四部分、龙湖地产工程管理保障的合约配合,第五部分、通过减法学习龙湖地产工程质量管理,龙湖地产工程精细化管理,What 是什么？ Why 为什么做？ When 什么时间做？ Where 哪些公司做？ Who 谁来做？ How 如何做？,先知其策，然后行；先共其策，然后知；,龙湖地产工程管理模式分析,一、龙湖地产企业经营模式与工程管理,二、龙湖地产工程管理组织架构分析,三、龙湖地产工程管理模式分析,龙湖
2、地产企业经营模式与工程管理,重庆地区公司1995年,成都地区公司2004年11月,西安地区公司2007年9月,上海地区公司2007年11月,北京总部2002年12月,龙湖地产：创建于1995年，成长于重庆,发展于区域性全国扩张。龙湖集团总部位于北京，下辖重庆、成都、北京、上海、西安五个地区公司。并陆续取得了杭州、青岛、无锡、常州、沈阳大连等全国11个城市的项目。业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。 龙湖地产的产品线包括普通住宅、高级公寓、写字楼、花园洋房、别墅、综合商业和大型城市综合体等多种业态。 从2004年起，龙湖地产在全国重点区域实施“区域聚焦”战略，正式进入异地扩张的发展
3、阶段。自2007年起其，其年均销售业绩均在百亿以上,龙湖地产企业经营模式与工程管理,龙湖地产：产品线的复杂性和多样性，不利于产品的快速复制和工程成熟经验的总结。造成工程管理难度加大,龙湖地产企业经营模式与工程管理,产品类型 上下叠拼HOUSE 左右叠拼HOUSE 多层花园洋房 高层公寓 SOHO商务公寓 购物中心 底层商铺 廉租房,龙湖地产企业经营模式与工程管理,爆发点一 成都公司成立,爆发点二 多业态开发,爆发点三 上海、西安公司成立,爆发点四 房地产宏观形势,龙湖地产 企业高速发展造成人力资源能力水平的稀释，导致工程管理难度加大,龙湖地产企业经营模式与工程管理, 龙湖地产多项目、跨地域发展
4、对工程管理的影响：,自然环境的不同，导致工程管理难度加大,重庆、成都：西南标；北京：华北标；上海：华东标；西安：西北标,社会环境的不同，导致工程管理难度加大,地方标准、地域习惯做法：北京、上海、重庆的门窗安装要求,多业态开发导致专业与全面产生矛盾,住宅与商业的差异、别墅与普通住宅的差异,龙湖地产企业经营模式与工程管理, 龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响：,管理跨度增加，总部与项目之间的管理权责不清,总部工程管理要求与项目一线实际脱节，总部既当裁判员，又当运动员,决策信息增加，沟通效率降低,电子化办公不见得一定提高管理效率：一封邮件的旅游历程,依靠产品和服务质量创造品牌，导致管理成本上
5、升,成都龙湖晶蓝半岛595套房屋，项目工程部总计参与1.86万次检查,龙湖地产企业经营模式与工程管理, 龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响：,外部资源专业能力下降，导致工程管理难度增加,龙湖地产的工序检验批管理与传统的隐蔽工程、分部分项工程验收,内部分工细化，项目综合运营管理体系不健全,各负其责往往导致责任无法落实：工程管理要求在合约中没有体现,企业快速扩张，导致员工经验、执行力下降,工程技术质量标准与执行力监管标准不统一，缺乏有效的监管手段,龙湖地产工程管理组织架构分析,职能管理型,矩阵式管理型,项目管理型,总经理,运营及投资 发展部,副总,客户及公司 品牌部,副总,财务部,人力 资
6、源部,各区域公司,地区PMO,各区域公司总经理,副总,副总,各项 目部,（龙湖地产组织结构示意图）,龙湖地产工程管理组织架构分析,龙湖地产的项目运营管理架构，属于在平衡矩阵的基础上进行改进的强矩阵项目管理管理模式。避免了传统强矩阵项目管理模式中项目经理授权过大带来的风险。也避免了在平衡矩阵项目管理模式下，容易出现职能部门之间的技术或管理矛盾影响项目整体运营，对项目进程、关键节点及阶段性成果标准进行管控。同时也强化了总部对地区公司风险控制的管理,龙湖地产工程管理模式分析, 总部、地区公司、项目工程管理职责的划分：,集团工程技术 质量中心,地区公司 工程管理部,项目工程部,龙湖地产工程管理模式分析
7、,地区总经理,设 计 管 理 部,设 计 工 程 师,成 本 工 程 师,项 目 一,（万科地区公司组织结构示意图）,龙湖地产工程管理模式分析,地区总经理,设 计 管 理 部,设 计 工 程 师,成 本 工 程 师,项 目 一,（龙湖地区公司组织结构示意图）,PMO经理,龙湖地产工程管理模式分析, 总部对地区公司工程管理的考核体系设计：,总部对地区公司工程管理检查的常见形式：,总部定期或不定期对项目工程部所管理的实体工程质量进行检查，根据检查分项要求进行评分,缺点：受建造过程影响，检查对关键的质量过程无法得到有效 控制。 工程质量管理的基础是施工单位、监理单位的质保体系 管理水平，单纯的实体检
8、查无法检验项目工程部的质量 管理能力。 工程质量缺陷分类检查重点不明确，挑“毛病”很容易,龙湖地产工程管理模式分析, 总部对地区公司工程管理的考核体系设计：,总部对地区公司工程管理检查的常见形式：,总部参与项目工程部组织的关键验收（如结构验收、门窗验收等）或分户验收，根据验收结果进行评分,缺点：工程质量管理是依靠质量预防、过程控制、结果检验等 方式实现的，单纯的结果检验，一旦出现问题，不是造 成工程返工，就是造成默认质量缺陷 总部受人员配备、管理半径等诸多限制，不可能参与每 个项目的关键验收,龙湖地产工程管理模式分析, 总部对地区公司工程管理的考核体系设计：,总部对地区公司工程管理检查的常见形
9、式：,缺点：总部缺乏对项目工程部管理施工单位、监理单位质保体 系管理能力评价的管理考评工具。单纯依靠技术方案、 施工交底、传统检验批记录表格等内业检查无法解决执 行力落实情况 总部面临多项目检查容易受人情评价因素影响公正性,总部定期或不定期检查项目工程部对施工单位、监理单位工程质保体系的管理质量，通过实体质量检查进行对照，按检查分项要求进行评分,龙湖地产工程管理模式分析, 总部对地区公司工程管理的考核体系设计：,总部对地区公司工程管理检查的常见形式：,缺点：需要总部对工程质保体系管理工具、工程质量过程的责任 控制管理工具等进行全面的设计方可进行第三方检验费用,总部设定项目工程部管理施工单位、监
10、理单位质保体系管理能力评价的考核工具，设计关键工序质量控制的质量责任记录，委托第三方检查项目工程管理质量，并通过实体质量检查进行对照，安考核工具进行评分,龙湖地产工程管理模式分析, 总部对地区公司工程管理的考核体系设计：,工程管理质保体系考核检查的重点：,基础管理检查：通过对内业资料的审查，检查项目工程部工程质保体系管理要求，检查项目工程部对施工单位、监理单位工程质保体系管理的能力。,实体工程检查：通过对现场实体工程的审查，通过实体质量检测对照，检查项目工程部关键质量控制和质保体系实际管理效果,龙湖地产工程管理模式分析, 总部对地区公司工程管理的考核体系设计：,工程管理质保体系基础管理部分的检
11、查重点：,设计交底,施工节点及细部交底,技术标准交底,施工工艺交底,施工组织与配合交底,龙湖地产工程管理模式分析, 总部对地区公司工程管理的考核体系设计：,工程管理质保体系基础管理部分的检查重点：,工序质量控制点、停止点交底,施工样板交底,施工单位、监理单位关键工序检验批过程责任记录表（非标）,项目工程部关键工序检验批复检责任记录表（非标）,工序交接检、关键验收责任记录表（非标）,龙湖地产工程管理模式分析, 总部对地区公司工程管理的考核体系设计：,工程管理质保体系实体对照部分的检查重点：,工程防渗漏质量控制,工程防开裂质量控制,精装修观感质量控制,园林景观工程细部质量控制,空间尺寸偏差质量控制
12、,门窗、设备成品保护质量控制,龙湖地产运营管理与工程管理,投资论证及收益跟踪,目标成本、动态成本跟踪,投资决策及 收益跟踪体系,阶段性成果 管理体系,运营决策 管理体系,进度计划 管理体系,目标成本 管理体系,降低投资风险 项目收益控制,降低运营风险 项目质量控制,明确管理职责 提高决策效率,计划编制质量 提高决策效率,成本控制与预警成本敏感性分析,龙湖地产运营管理体系,资金预算 管理体系,预算制定滚动资金计划控制,防范经营风险 提高资金使用率,实现集团预定收益目标,龙湖地产运营管理与工程管理,龙湖地产运营管理与工程管理,龙湖地产运营管理与工程管理, 阶段性成果标准示例项目启动阶段：,取得土地
13、中标通知书方案设计任务书发出,阶段起止点：,所含子成果：,.概念设计方案研发,.项目定位报告营销,.成本敏感分析、价值分配及目标成本预设报告成本,龙湖地产运营管理与工程管理, 阶段性成果标准示例项目启动阶段：,所含子成果：,.售楼处、样板房选址、定位及开放计划营销,.项目一、二级计划项目负责人、地区公司PMO,.投资分析模型（启动）投资分析专员,.方案设计任务书研发,.景观方案设计任务书研发,.精装房定位、限价及实施方案研发、造价及工程,龙湖地产运营管理与工程管理, 阶段性成果标准示例项目定位报告：,1、市场目标客户群市调成果（自己调查第三方调查）； 市场调查表模板,2、目标客户群敏感点中的卖
14、点敏感点（5项）、瑕疵敏感点 （5项）、价格敏感区间等与项目土地预案中的假设卖点、 瑕疵控制点的吻合度分析及校正成果，分析形成最终卖 点； 客户敏感点分析模板,3、市场目标客户群集体的文化历史敏感点、兴趣爱好、消 费习惯、家庭构成、交通习惯、职业收入等分析； 目标客户信息分析（模板）,龙湖地产运营管理与工程管理, 阶段性成果标准示例项目定位报告：,4、市场目标客户群的信息接受习惯和项目传播通道的选择：,5、项目建筑户型、立面、景观、配套、案名、推广调性 的方向性确定（市调时应用图片、照片、模型等来表述 意向和对目标客户群进行测试，不宜使用文字）和销售 道具（客户来访路径、标识指引及楼盘印象管理
15、；场地 包装、示范环境、样板房售楼处）选择安排（应用图 片、照片、模型必要的文字说明）； 项目销售产品建议书（模板),6、销售的定位标杆和价格标杆的预设及借力策略，与本项 目必须区隔的项目假设及区隔、差异化借力策略,龙湖地产运营管理与工程管理, 阶段性成果标准示例项目定位报告：,龙湖地产运营管理与工程管理, 阶段性成果标准示例售楼处、样板房计划：,1、售楼处定位、位置（应附图）及面积；,2、样板区（销售展示区）范围、位置：含客户停车区域选择；,3、样板房位置（应附图）、数量、装修风格建议（用图片、 照片或模型表达）；,4、交通组织流线：客户到现场交通线路分析、户外导视方案 及工程配合意见、客户
16、参观样板区线路预案及销售导视；,5、示范区与周边环境的关系、有利、不利因素及处理建议；,龙湖地产运营管理与工程管理, 阶段性成果标准示例售楼处、样板房计划：,6、本项目预算及竞争楼盘的装饰装修细节对比及参考价格；,7、样板区（销售展示区）市政、景观先行实施方案分析；,8、本方案与其他方案的优劣势分析（方案比较、应附图）；,9、修建、装修进场、家具布置、开放等计划安排,龙湖地产工程管理模式分析,龙湖地产工程管理模式分析,龙湖地产工程管理模式分析,龙湖地产工程管理模式分析,龙湖地产工程管理模式分析,龙湖地产工程管理模式分析,龙湖地产工程管理模式分析,龙湖地产工程管理模式分析, 龙湖地产的项目运营管理与项目工程管理：,开发流程与工程管理：,投资决策,规划设计,施工准备,施工（含保修）,物业服务,后评估,资金、策划 与销售,工程管理 （常规理解）,龙湖地产工程管理模式分析, 龙湖地产的项目运营管理与项目工程管理：,开发流程与工程管理：,龙湖地产工程管理模式分析, 龙湖地产的项目运营管理与项目工程管理：,开发流程与工程管理：
