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1、第九章 竞争性市场营销战略,第九章竞争性市场营销战略,第一节 竞争者分析 第二节 确定竞争对象与战略原则 第三节竞争性地位的分析与竞争战略 本章结构提示,学习目标,掌握竞争者分析的内容。 了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象和竞争战略。 理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。,第一节 竞争者分析,识别竞争者,判定竞争 者的战略,分析竞争 者的目标,评估竞争者 的优劣势,进攻与回避对 象的选择,一、识别竞争者,行业竞争观念 业务范围导向,从行业结构识别竞争者,行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。 在同行业竞争中，要特别重视以下三
2、个因素： 卖方密度 产品差异 进入难度,决定行业结构的主要因素,1. 销售商数量及产品差异程度 2. 进入与流动障碍 3. 退出与收缩障碍 4. 成本结构 5. 纵向一体化程度 6. 全球化经营程度,销售商数量及产品差异程度,行业结构类型： 完全垄断指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务。 寡头垄断指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并相互竞争，分为： A完全寡头垄断也称为无差别寡头垄断，指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品牌无特殊偏好。 B不完全寡头垄断。也称为差别寡头垄断，指某一行业内少数几家大公司提
3、供的产品或服务占据绝大部分且顾客认为各公司的产品存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能替代。,(1)销售商数量及其差别程度,行业结构类型： 完全竞争指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别。 垄断竞争指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。,(1)销售商数量及其差别程度,进入障碍：当这行业有吸引人的利润时，新公司进入是否容易。 流动障碍：即使一家公司进入了一个行业之后，当它要进入行业中某些更具吸引力的细分市场时，可能会面临流动障碍。,主要的进入障碍包括对资本的要求高、规模经济、专利和许可证条件、缺少场地、
4、原料或分销商、信誉条件等等。,(2)进入与流动障碍,退出障碍包括： 对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务； 由过分专业化或设备技术陈旧引起的资产利用价值低； 缺少可供选择的机会； 高度的纵向一体化； 感情障碍。,(3)退出与收缩障碍,每个行业都有驱动其战略行为的一定的成本组合。,轧钢厂需要高的制造和原材料成本，而玩具制造商需要分配和营销成本。,(4)成本结构,在某些行业，公司发现后向和/或前向一全化（纵向一体化）是很有利的。,在石油行业。主要的石油生产者进行石油勘探、石油钻井、石油提炼，并把化工生产作为他们经营业务的一部分。纵向一体化常可降低成本并能更好地控制增值流。,(5)纵向一体化的程
5、度,一些行业的地方性非常强（如理发/浴室） 一些行业则是全球性的行业（如石油、飞机发动机、照相机）,全球性行业的公司，如果想要实现规模经济和赶上最先进的技术，就需要开展以全球为基础的竞争。,(6)全球经营的程度,产品导向的企业只把生产同一品种或规格产品的企业作为竞争对手。 技术导向的企业把所有使用同一技术生产多种产品的企业作为竞争对手。（铅笔学生铅笔/绘画铅笔） 需求导向的企业把满足顾客同一需要的企业都视为竞争对手。（满足书写铅笔/钢笔/打字机） 顾客导向的企业把满足某一群体需求的企业视为竞争对手。（青少年服装/KTV/电影/食物）,从业务导向识别竞争者,二、判定竞争者的战略,战略群体指在某特
6、定行业内推行相同战略的一组公司。 1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。 2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。,三、分析竞争者的目标,具体的战略目标： 活力能力/市场占有率/现金流量/成本降低/技术领先/服务领先 通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。,四、评估竞争者的实力和反应,收集信息,分析评价,定点超越,定点赶超（扩大市场份额）的步骤如下： 确定定点赶超项目； 确定
7、衡量关键绩效的变量； 确定最佳级别的竞争者； 衡量最佳级别对手的绩效； 衡量公司绩效； 规定缩小差距的计划和行动； 执行和监测结果。,定点赶超,Case：福特的销售落后于日本的欧洲汽车商。当时福特的总裁唐彼得森指示他的工程师和设计师，根据客户认为的最重要的400个特征组合成新汽车。萨巴的座位最好，福特就复制座位，如此等等。彼得森进一步要求：他的工程师要成为“比最好的还要好”的人。当新汽车（高成功的陶罗车）完成时，彼得森声称：他的工程师已经改进（而不是复制）竞争者汽车的大部分最佳特征。,评估竞争者的反应模式 从容型竞争者 选择型竞争者 凶狠型竞争者 随机型竞争者,五、 进攻与回避对象的选择,强竞
8、争者与弱竞争者 近竞争者和远竞争者 “好”竞争者与“坏”竞争者,第二节竞争性地位的分析与竞争战略,一、竞争性地位的分析 二、市场领导者战略 三、市场挑战者战略 四、市场追随者战略 五、市场利基者战略,一、竞争性地位的分析1,根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为： 1. 市场领导者(Market Leader)：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。 2. 市场挑战者(Market Challenger)：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。,一、竞争性地位的分析2,3. 市场跟随者(Market Follower)：指在相关产品市场
9、上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。 4. 市场利基者(Market Nicher)：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。,假设的市场结构,市场份额,二、市场领导者战略,三、市场挑战者战略,确定战略目标与竞争对手 选择挑战战略,确定战略目标与竞争对手,1. 攻击市场领导者。 2. 攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。 3. 攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。,选择挑战战略,选择挑战战略应遵循“密集原则”，即把优势兵力集中在关键的时刻和地点。 1. 正面进攻； 2. 侧翼进攻；（弱点进攻） 3. 包抄进攻；（多领域） 4. 迂回进攻；（进攻
10、对方未涉及的领域） 5. 游击进攻。,四、市场追随者战略,1紧密跟随者，指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。 2距离跟随者，指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。 3选择跟随者，指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。,五、市场利基者战略,理想利基市场的特征 市场利基者战略,理想利基市场的特征,1. 具有一定的规模和购买力，能够盈利。 2. 具备发展潜力。 3. 强大的公司对这一市场不感兴趣。 4. 本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。 5. 本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。,市场利基者战略,最终用户专业化 垂直专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化,产品特色专业化 客户订单专业化 质量/价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化,本章结构提示,判定竞争者的战略,分析竞争者的目标,评估竞争者优劣势,识别 竞争者,预测竞争反应模式,依据竞争地位分析,市场领导者,市场挑战者,市场追随者,市场利基者,市场领导者战略,市场挑战者战略,市场追随者战略,市场利基者战略,Thank you !,
