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1、1,物料控制(PMC),2,第一部分 如何构建高效的生产计划与物料控制运作体系,3,一、PMC与现代物流,运输、配送,保 管,搬 运,包 装,流通加工,PD Physical Distribution,物流方案（PMC）,信息技术 ERP,Logistics 后勤,物料计划,生产计划,4,产品技术更新加快，价格竞争激烈，企业面临空前的降低成本压力。 市场需求多变与营销预测不准，PMC业务操作难度大。 全球能源价格暴涨、部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大。 技术更新快，库存风险大，控制难度高。 进口长周期、国产化质量不理想。 多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。 流程不够合理
2、和操作不够规范。 跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。 采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产。 没有成熟或有理论基础的物流相关算法。 缺乏有效统一的物流评估体系。,特殊要求,二、目前制造业PMC所面临问题,5,三、销售与生产、采购的跨部门合作,客户,采购,需求预测,供应商,生产计划,生产,物流/ 订单处理,分销/ 仓储方案,客户,跨部门 关系管理,供应商 关系管理,柔性生产,订单处理 与快速响应,配送 物流服务,客户关系管理 CRM,要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的,采购、生产、销售、技术等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键,6,四、如何建
3、立高效的生产与物流控制体系 一个目标、四大功能合与三个一体化,一个目标：提高快速反应能，降低运作成本 四大功能整合：外协采购、生产计划、物料计划、仓储功能整合 三个一体化管理：,主生产计划与作业计划一体化管理 仓库库存与生产现场库存一体化管理 仓储物流与生产现场物流一体化管理,7,第二部分 物料计划与库存控制,8,（一）物料管理精髓,实现3个“不”,不断料 不呆料 不囤料,（二）物料计划与库存控制的职责,物料管理的职能，就是追求5个“R。 适时（Right Time）： 适质（Right Quality） 适量（Right Quantity） 适价（Right Price） 适地（Right
4、Place）,一、物料管理系统,9,（二）企业物料管理系统的二大基本功能,企业物料管理程序,日常管理 主要有用料计划与控制、采购作业、仓储管理。 持续改善 重点是物料利用、消耗控制、成本削减。,10,三、如何制订物料计划,所谓常备性物料，指长期需用或能通用的物通常采用存量计划采购。,所谓专用性（批次生产性）物料，就是必须有订单，才会去购买的物料，通常不保有存量。,1、常备性物料需求计划,2、专用性（批次生产性）物料需求计划。,11,准确时间,准确地点,准确物料,四、现代物流计划（MRP、MRP、ERP）,MRP的主题,12,1、MRP系统的工作程序,掌握正确可靠的生产计划和生产作业计划。 正确
5、地编制产品结构图 正确掌握库存资料 正确规定采购交货日期定货周期和订购批量 确定各种材料和零件的总需要量及实际需要量 照实际需要量，向采购部门发出采购通知单。,13,2、ERP系统高效运作必须解决的八大关键问题,销售预测与计划不准 BOM不准与物料编码不规范 BOM更改信息沟通不及时 产能把握不准 库存信息不准或不同步 扣料不准或扣料单位不合理 生产性和非生产性借料 物料跟催不及时，无备选方案,14,（一）物料管理精髓,实现3个“不”,不断料 不呆料 不囤料,（二）物料计划与库存控制的职责,物料管理的职能，就是追求5个“R。 适时（Right Time）： 适质（Right Quality）
6、适量（Right Quantity） 适价（Right Price） 适地（Right Place）,五、物料管理系统,15,物料管理三大系统結构,16,物料控制的运作程序图,17,提前期,A,B,C,T,A：最高库存量 B：订货点 C：最低库存量,1、定量定货控制法,订货点=订货周期内的需求量订货提前期+安全库存,流动库存,有需求、有计划,安全库存,紧急订货周期内的库存量,平均每天需用量经常储备合理天数,（二）库存控制方法,18,2、定期订货控制法,当必须在固定时间间隔（每周，一个月两次等）下订单时，使用固定订单问隔模型。在每一个订货点面临的问题是，应该下一个（固定）问隔订多少货？如果需求是
7、可变的，各个周期的订货批量当然就不同。，,优缺点 由于定期观察其需求，固定间隔系统A、B、C分类法中的A细项控制得很紧。另外，当两个或两个以上细项来自同一个供应商时，成组订货能节约订货、包装与运输费用。而且，它还可能是无法监控库存消耗时的唯一实用方法。 另一方面，固定间隔系统使得在给定缺货风险下大量持有安全库存成为必要，因为它需要防备整个订货间隔期内的缺货期），这样就增加了持有成本。并且还要发生定期的检查费用。,19,3、库存计划法,物料计划量=需求量+安全库存-现有库存-在途量,如何通过合理确定生产计划将库存控制在最低水平？,20,A级年度货币量最高的库存。品种只占库存总数的15，库存成本却
8、占到总数的7080。 B级是年度货币量中等的库存，品种占全部库存的30，占总价值的1525。 C级只占全部年度货币量的5%，但库存品种却占库存总数的55。,4、ABC分析法,ABC分析法是将手头的库存按年度货币占用量分为A、B、C三类。,21,建立在ABC分类基础上的策略：,对A类存货的供应商建立战略合作伙伴关系 对A类存货的现场控制应更严格，实施动态盘点。 对A类存货实施JIT采购。 预测A类存货应比预测其他级存货更为仔细精心。 对C类存货适当加大进货批量，减少进货次数。 对B类存货给予一般控制,22,紧急订单 供货商脱期 超出预算的损耗 产品设计临时改变 库存记录不正确 资金流转问题 人为
9、疏忽 特发事件,（1）物料短缺八大原因,5、物料跟催,23,对规范图样和采购文件的要求。 选择合格的供应商。 品质保证协议 验证方法协议 解决争端协议 进货验证控制 采购记录。,（2）确保供应商准时交货的七个关键：,24,（3）如何预防供应商延期交货,1）在下单后，定期打电话去厂商询问生产进度； 2）找时间去访问供应商，了解生产进度的状况；（就是所谓的进度控制） 3）了解过程中，如有发现供应商说跟做的方式有很大的出入时，尽快向对方的负责人及高层管理员报告，及投诉； 4）要不断地在电话中提醒厂商的交期责任，要让对方保证产品生产决不为人为因素而造成交货期的不准时； 5）随时准备好后备的供应商,25
10、,（4）供应商准时交期管理十种方法,计 划 审 核 法,生 产 会 议 逼 迫 法,实 绩 管 理 法,盯 人 逼 迫 法,分 批 采 购 法,量 购 批 入 法,责 任 赔 偿 法,进 度 表 监 控 法,预警法:35日管理, 出货提示法,异 状 报 告 法,26,物料交期管理制度,第三部分,JIT物料与非JIT物料物流程序。,28,一、JIT物料（同步化、排序）、非JIT（VMI）物料分类管理,1、排序生产与同步化物料配送 排序生产一般适用于对品种流水线生产，要求实行物料多品种同步化配送，是实现线边物料零占用的有效方法 2、JIT物料:指供应商根据主装企业的生产计划和生产进度,提前将物料送
11、到分装区，这种物料称为JIT物料，同步化供货是JIT供货的最理想的方式。JIT物料一般包括体积大、笨重的、易碎的、易变质的物料，如包材、板金件、玻璃、车桥等。一般适合就近供应商供货。,29,JIT物料物流程序,供应商按计划供货,分装区域,待检,免检,合格否,分装,生产作业计划,生产排序,配送作业,看板 电子标签 计划,生产装配,空箱回收,待处理,否,是,30,具体管理要求：,合理确定分装区物料最小储存量 合理确定送货间隔期 合理规划设计周转容器或工位器具 扩大工位器具适用比例 优化物流信息系统,31,（1）库存物料的概念及其管理要求 库存物料是指按订单采购的物料。具体要求： 符合批次管理和先进先出 货位编号与物料标识 物料质量维护与数量盘点 确保帐物相符,二、非JIT物料的概念及物流运作程序,非JIT物料：指进入仓库储存的物料。一般包括进口物料或远距供应商供货的物料。目前，不少企业要求供应商采用VMI方式供货。,32,谢谢！,
